سفراء العلامة التجارية من الموظفين: كيف تبني برنامجًا طوعيًا يصدقه الناس

صباح يوم الأحد، يرسل فريق الاتصال في شركة بالرياض رسالة إلى 400 موظف، فيها رابط إعلان التوظيف الجديد، ومعه نص جاهز، وطلب بمشاركته قبل يوم الخميس. يوم الخميس يكون 60 شخصًا قد نشروا الجملة نفسها. وتمر مسؤولة توظيف على المنشور نفسه إحدى عشرة مرة في صفحة واحدة. أما المنشور الذي جلب طلبات التوظيف في ذلك الشهر فكان منشورًا آخر: مهندسة كتبت بكلماتها عن مشروع أنهته، دون أن يطلب منها أحد. هذا هو الفرق بين حملة إعلانية وبين سفراء العلامة التجارية من الموظفين.

الأول كان حملة. والثاني كان مناصرة حقيقية.

الإجابة المختصرة: برنامج سفراء العلامة التجارية من الموظفين (ويسمى أيضًا برنامج مناصرة الموظفين) طريقة منظمة وطوعية تساعد الموظفين على الحديث علنًا عن عملهم وعن جهة عملهم، بكلماتهم هم، ومن حساباتهم الشخصية. وهو ينجح لأن الناس يصدقون في العادة شخصًا يعرفونه أكثر مما يصدقون مؤسسة. البرنامج الجيد يدعو من يرغب، ويعطيه مادة تستحق المشاركة، ويضع إرشادات قصيرة، ويشكره، ويقيس ما يحدث بعد ذلك. أما إجبار الجميع على إعادة نشر النص نفسه فيستهلك الثقة التي يحاول البرنامج الاستفادة منها.

ما معنى مناصرة الموظفين

مناصرة الموظفين تعني أن يختار الموظفون الحديث بشكل إيجابي عن جهة عملهم أمام من يعرفونهم: أن ينشروا عن عملهم، أو يشاركوا وظيفة شاغرة، أو يشرحوا ما يفعله فريقهم، أو يرشحوا صديقًا. وثلاثة أمور تجعلها مناصرة لا إعلانًا: أنها طوعية، وأنها بكلماتهم، وأن علاقتهم بجهة العمل واضحة للقارئ.

وهي جزء من العلامة التجارية لصاحب العمل، أي السؤال الأوسع عما يعتقده الناس عن العمل لديك. والمناصرة إحدى الطرق التي ينتشر بها هذا الاعتقاد، وهي الطريقة التي تتحكم فيها الشركة أقل من غيرها. وليس كل ما يسمى مناصرة شيئًا واحدًا.

معظم المؤسسات تريد الصفوف الثلاثة الأولى. وكثير من البرامج ينتهي بها الأمر إلى الصفين الأخيرين.

لماذا تنجح مناصرة الموظفين: ماذا تقول الأدلة

تأتي الأدلة من ثلاثة أنواع من المصادر، وقوتها ليست متساوية.

بيانات الثقة من Edelman. شمل مقياس Edelman للثقة لعام 2026 عدد 33,938 شخصًا في 28 دولة، بين 25 أكتوبر و16 نوفمبر 2025. وكانت «جهة عملي» المؤسسة الأعلى ثقة: 78% من الموظفين يثقون بأن جهة عملهم تفعل الصواب، مقابل 64% من عموم الناس يثقون في قطاع الأعمال. ومن بين من قالوا إن حدثًا كبيرًا في السنوات الخمس الماضية غيّر ثقتهم في الآخرين (95% من المشاركين، في 27 سوقًا دون الصين)، قال 31% من الموظفين إن ثقتهم في زملائهم في العمل زادت، وقال 20% إنها قلّت.

أما فكرة الثقة في «شخص مثلي» فهي أقدم. ففي استطلاع Edelman عام 2008 لنخبة من أصحاب الرأي من خريجي الجامعات وأصحاب الدخل المرتفع، جاء «شخص مثلي» في المرتبة الأولى كأكثر مصدر موثوق للمعلومات عن الشركات في سبع دول، منها الولايات المتحدة وألمانيا. وقال 83% من الفئة العمرية 25-34 (في 12 دولة) و78% من الفئة 35-64 (في 18 دولة) إنهم يصدقون ما يسمعونه عن شركة أكثر بكثير إذا كان شخص يعرفونه قد ذكرها لهم من قبل.

تجارب على مصدر المنشور. عرض الباحثون Tsoni وLazanaki وKatiaj (2026) على 198 مشاركًا رسالة واحدة عن صاحب العمل على LinkedIn، منسوبة مرة إلى الشركة ومرة إلى موظف. من رأوا نسخة الموظف رأوا صاحب العمل أكثر صدقًا، ووثقوا في علامته أكثر، ووجدوا المؤسسة أكثر جاذبية، وكانوا أكثر استعدادًا للتقديم. الشيء الوحيد الذي تغير هو المصدر. وهي تجربة واحدة، فاعتبرها مؤشرًا على الاتجاه.

بيانات LinkedIn نفسها. في دليلها الرسمي عن مناصرة الموظفين، المنشور عام 2016، تذكر LinkedIn أن شبكات الموظفين فيها في المتوسط عشرة أضعاف عدد متابعي صفحة الشركة، وأن نسبة النقر على المحتوى الذي يشاركه موظف ضعف نسبته عندما تشاركه الشركة نفسها، وأن 3% فقط من الموظفين يشاركون محتوى الشركة، لكنهم يحققون زيادة قدرها 30% في التفاعل الذي تحصل عليه الشركة. هذه أرقام LinkedIn عن منصتها، عمرها نحو عشر سنوات، ولم تُنشر طريقة حسابها. اعتبرها سببًا للتجربة، لا معيارًا للمقارنة.

الصورة في المنطقة. السعودية والإمارات ضمن عينة Edelman، وكلتاهما قرب القمة في مؤشر الثقة لعام 2026 (متوسط الثقة في الأعمال والحكومة والإعلام والمنظمات غير الحكومية): الإمارات 80 والسعودية 73، مقابل متوسط عالمي قدره 57. أما مصر فليست ضمن العينة. ولم نجد أبحاثًا منشورة عن مناصرة الموظفين نفسها في مصر أو السعودية أو الإمارات، لذلك لا نفترض كيف تعمل هناك. جرّبها مع موظفيك أنت.

الإجابة البديهية، ولماذا يجب اختبارها

الإجابة البديهية هي أن تطلب من الجميع مشاركة منشورات الشركة كل أسبوع. هذا سهل في الإطلاق وسهل في التقرير. لكن اختبره بما يفعله في الجمهور وفي الموظفين.

الأبحاث أقل حسمًا مما تقوله الشركات التي تبيع هذه الأدوات. أجرت Soens وClaeys (2023) تجربة على 201 مستهلك من بلجيكا. رأت مجموعة منشورًا لموظفة يبدو تلقائيًا. ورأت المجموعة الأخرى المنشور نفسه من حساب يقول إنها عُيّنت «سفيرة» للشركة، على غرار برامج حقيقية مدفوعة. وجاء تقييم سمعة الشركة متساويًا في المجموعتين، أي أن منشور «السفير» لا يُرفض تلقائيًا. لكن الباحثتين تحذّران من أن الجمهور يتعلم مع الوقت أن يكشف الأساليب المدفوعة، وهذا قد يلغي الأثر أو يعكسه، وتنصحان بأن يبقى محتوى المنشورات من الموظف نفسه، لا نصوصًا جاهزة تُدفع إليه.

المنشورات المتطابقة علامة واضحة على الحملة. صدّق الناس المهندسة لأن المنشور كان منشورها. أما ستون نسخة من الجملة نفسها فتقول للقارئ إن الإدارة هي التي كتبتها. وحتى دليل LinkedIn لعام 2016، الذي يقترح تقديم تعليقات مكتوبة مسبقًا، ينصح بألا يزيد محتوى الشركة على ربع ما تقدمه للموظفين.

الضغط له ثمن على الموظفين. في مقابلات ومجموعات نقاش مع موظفين في مؤسسات حكومية وخاصة، وجد Andersson (2019) أن الناس يأخذون دور «السفير» لأنهم يشعرون أن المديرين والزملاء والجهات الخارجية ينتظرون منهم ذلك، وأن هذا الدور يخلق توترًا في هويتهم داخل العمل وخارجه.

التشجيع أفضل من المنع. في تجربتين عبر الإنترنت مع موظفين في بلجيكا، وجدت Soens وClaeys (2021) أن إرشادات وسائل التواصل التي تركز على ما يستطيع الموظف فعله زادت سلوك الحديث عن جهة العمل أكثر من الإرشادات التي تركز على الممنوعات. ولم تعوّض الإرشادات الجيدة سمعة سيئة للمؤسسة بين موظفيها.

الدرس ليس أن المكافآت أو النصوص المقترحة لا تنجح أبدًا. الدرس أن ما تملكه فعلًا هو مصداقية موظفيك أمام من يعرفونهم، والإلزام يستهلك هذه المصداقية.

كيف تبدأ برنامج سفراء العلامة التجارية من الموظفين

ابدأ صغيرًا، مع أشخاص يرغبون فعلًا في ذلك، وابنِ البرنامج مما يجدونه مفيدًا.

من ينضم

• ادعُ ولا تكلّف. ابدأ بـ 15 إلى 30 شخصًا ينشرون أصلًا عن عملهم، من مستويات وإدارات ومواقع مختلفة. واقبل الرفض دون أي عواقب.
• أشرك القادة، بكلماتهم هم. إذا لم ينشر القادة بأنفسهم، فلن يصدق الموظفون الدعوة.
• اصل إلى العاملين في الميدان بطريقة مختلفة. أجرِ مقابلات مع العاملين بنظام الورديات، وانشر على صفحة الشركة بموافقتهم، وسيشاركها بعضهم بعد ذلك بأنفسهم.

محتوى يرغب الناس في مشاركته

• مادة، لا نصوص جاهزة. صور ظهروا فيها ووافقوا عليها، ومعلومات عن برنامج، ورابط الوظيفة. واتركهم يكتبون الكلمات.
• معظمه عن مجالهم، لا عن الشركة وحدها. معرفة في القطاع، وما تعلموه، ومشكلة حلّوها. أخبار الشركة يجب أن تكون الجزء الأصغر.
• دليل على وعدك. كل قصة يجب أن تُظهر جزءًا واحدًا من عرض القيمة الذي تقدمه للموظفين وهو يتحقق في الواقع.

الإرشادات وسياسة وسائل التواصل

• صفحة واحدة، مكتوبة بلغة السماح. ما المرحَّب به، وما الممنوع (المعلومات السرية، ومعلومات العملاء أو المرضى، وصور الزملاء دون موافقتهم)، ومن يسأل الموظف عند الشك.
• الإفصاح. اطلب من الموظفين أن يذكروا أنهم يعملون لديك عندما ينشرون عن منتجاتك أو خدماتك.
• موافقة على كل وجه وكل قصة. يشرح مقالنا عن العلامة التجارية لصاحب العمل على LinkedIn الموافقة والصور وما ينشره كل صوت.

التقدير

• اشكر المضمون. الشخص الذي شرح مشروعًا صعبًا، أو رشّح شخصًا انضم فعلًا. لا ترتب الناس حسب عدد المشاركات أبدًا، وأبعد النشر عن تقييم الأداء.

القياس

مخاطر مناصرة الموظفين: الخصوصية والقطاعات المنظمة والحدود الشخصية

• قواعد الإفصاح والإعلان. في الولايات المتحدة، تقول لجنة التجارة الفيدرالية إن الموظف الذي يذكر منتجات شركته على وسائل التواصل يجب أن يفصح عن علاقته بها، وإن ذكر جهة العمل في الملف الشخصي لا يكفي. وفي الإمارات، أطلق مجلس الإمارات للإعلام في 2025 «تصريح المعلن» للأفراد الذين ينشرون محتوى ترويجيًا على وسائل التواصل، مدفوعًا كان أو غير مدفوع. والاستثناء المعلن يشمل من يروّج لمنتجه الخاص أو لشركة يملكها، ولا يذكر الموظفين. إذا كان برنامجك يطلب من الموظفين الترويج لمنتجات أو خدمات، فاسأل مستشارك القانوني أولًا.
• القطاعات المنظمة. البنوك وشركات التأمين والرعاية الصحية والأدوية لديها غالبًا قواعد عن ادعاءات المنتجات وعمن يتحدث باسم المؤسسة. اجعل المنشورات عن العمل والناس، واتفق على طريق سريع لأسئلة الالتزام.
• الخصوصية. لا تراقب الحسابات الشخصية للموظفين أبعد من المنشورات التي يختارون مشاركتها مع البرنامج. وإذا استخدمت منصة لمناصرة الموظفين، فأخبر الناس بالبيانات التي تجمعها عنهم.
• حدود الموظفين الشخصية. بعض الناس يبقون حساباتهم خاصة لأسباب شخصية أو عائلية أو دينية. قدّم أدوارًا لا تحتاج إلى الظهور بالوجه، مثل الترشيح أو قصة بالصوت فقط، ولا تسأل أبدًا عن سبب الرفض.

المناصرة التي تدوم تبدأ من الداخل: عملنا في العلامة التجارية الداخلية يقوم على المبدأ نفسه، وهو أن الناس يكررون ما يصدقونه، لا ما يُرسل إليهم.

خطوتك التالية

هذا الأسبوع، ابحث عن عشرة أشخاص في مؤسستك ينشرون عن عملهم دون أن يطلب منهم أحد. ادعهم إلى حديث مدته 30 دقيقة، واسألهم سؤالًا واحدًا: ما الذي يجعل الأمر أسهل، وما الذي يجعلك تتوقف؟ ثم ابنِ البرنامج من إجاباتهم.

الأسئلة الشائعة

ما معنى سفراء العلامة التجارية من الموظفين؟

هم موظفون يروّجون لجهة عملهم باختيارهم: يتحدثون عن عملهم، ويشاركون الوظائف الشاغرة، أو يرشحون أشخاصًا يعرفونهم. وهم موثوقون لأن ذلك طوعي وبكلماتهم. يستطيع البرنامج أن يسهّل الأمر، لكنه لا يستطيع أن يفرضه دون أن يضعفه.

ما مناصرة الموظفين على LinkedIn؟

على LinkedIn تعني عادة أن ينشر الموظفون عن عملهم وفرقهم، ويشاركوا الوظائف أو أخبار الشركة مع شبكتهم. وبحسب بيانات LinkedIn نفسها لعام 2016، شبكات الموظفين في المتوسط عشرة أضعاف متابعي صفحة الشركة. وأفضل المنشورات ما كان بكلمات الموظف، مع وضوح علاقته بالشركة.

ما أمثلة مناصرة الموظفين؟

مثالان افتراضيان. ممرضة في مستشفى تكتب عن التدريب الذي ساعدها على الانتقال إلى وحدة متخصصة، وتضع رابط الوظائف الشاغرة في تلك الوحدة. ومشرف في شركة لوجستيات ينشر مقطعًا قصيرًا مع ترجمة مكتوبة عن أول ساعة في وردية ليلية، بما فيها الجزء الصعب. كل مثال شخص واحد، وعمل حقيقي واحد، بكلماته هو.

كيف تبدأ برنامجًا لسفراء العلامة التجارية من الموظفين؟

ادعُ مجموعة صغيرة ممن ينشرون أصلًا، وأشرك قائدين أو ثلاثة، واسألهم ما الذي يساعدهم. أعطهم مادة لا نصوصًا جاهزة، وسياسة من صفحة واحدة مكتوبة بلغة السماح. اشكر المضمون لا عدد المشاركات، وقِس المشاركة والمنشورات المكتوبة بكلماتهم والترشيحات من الشهر الأول.

هل تحتاج إلى منصة لمناصرة الموظفين؟

ليس في البداية. مجلد مشترك فيه صور ومعلومات معتمدة، ورسالة أسبوعية قصيرة، وشخص مسؤول معروف بالاسم، تكفي لتجربة أولى. المنصات تساعد في التوسع والمتابعة، لكنها قد تدفع محتوى متطابقًا وتجمع بيانات عن الحسابات الشخصية. وإذا اعتمدت واحدة، فتحقق مما تسجله.

المصادر

• Edelman Trust Institute (2026), "2026 Edelman Trust Barometer: global report" (33,938 respondents, 28 countries, fieldwork 25 October to 16 November 2025). edelman.com
• Edelman (2008), "2008 Edelman Trust Barometer: executive summary" (opinion elites aged 25-64 in 18 countries, interviews October-November 2007). edelman.com
• Tsoni, E., Lazanaki, V. and Katiaj, P. (2026), "Corporate or employee source? The effect of LinkedIn employer branding source on employer evaluations and intention to apply", Platforms 4(4), 23. doi.org/10.3390/platforms4040023
• LinkedIn (2016), "The official guide to employee advocacy: how to maximize reach and engagement by empowering employees to share content". business.linkedin.com
• Soens, E. and Claeys, A.-S. (2023), "The ambassadorship potential of employees: examining the impact of work-related social media posts on consumer attitudes and behaviors", Public Relations Review 49(5), 102390. doi.org/10.1016/j.pubrev.2023.102390
• Soens, E. and Claeys, A.-S. (2021), "Can organizations guide employees' social media behavior? The benefits of incentive rather than restrictive social media guidelines", Journal of Communication Management 25(4), 454-471. doi.org/10.1108/JCOM-02-2021-0017
• Andersson, R. (2019), "Employees as ambassadors: embracing new role expectations and coping with identity-tensions", Corporate Communications: An International Journal 24(4), 702-716. doi.org/10.1108/CCIJ-04-2019-0038
• Federal Trade Commission, "FTC's Endorsement Guides: what people are asking". ftc.gov
• The National (2025), "UAE launches 'advertiser permit' for social media users and influencers", 30 July 2025. thenationalnews.com