تحفيز الموظفين: ما الذي يحركهم فعلًا في العمل، حسب النظريات التي صمدت أمام الأبحاث

مديرة دعم فني في القاهرة تحاول تحفيز الموظفين، فتضاعف المكافأة الشهرية للفريق الذي يغلق أكبر عدد من التذاكر. في نهاية الشهر، زاد عدد التذاكر المغلقة. وزاد معه عدد التذاكر التي فُتحت من جديد. وأقدم محلل في فريقها، الذي كان يقضي فترة ما بعد الظهر في إصلاح سبب عطل يتكرر، صار يغلق التذاكر السريعة مثل الجميع.

المكافأة نجحت. لكنها اشترت الشيء الخطأ.

الإجابة المختصرة: تحفيز الموظفين هو الطاقة التي يأتي بها الناس إلى عملهم، والأسباب التي تقف وراءها. والنظريات التي صمدت أمام الأبحاث تتفق على الأساس. يعمل الناس بأفضل شكل عندما يكون لهم رأي في طريقة عملهم، ويشعرون أنهم يتحسنون فيه، ويشعرون بالارتباط بمن حولهم، مع أهداف واضحة وصعبة ومتابعة للتقدم. الحوافز المالية تتنبأ بكمية العمل بشكل أفضل، والاهتمام بالعمل نفسه يتنبأ بجودته بشكل أفضل. والناس يختلفون، فاسأل كل شخص عما يحركه بدلًا من التخمين.

ما المقصود بتحفيز الموظفين

الدافعية هي مقدار الجهد الذي يبذله الشخص، وسبب بذله. والتقسيم المعتاد هو الدافع الداخلي والدافع الخارجي. الدافع الداخلي يعني أن تقوم بالعمل لأنه ممتع أو مُرضٍ في حد ذاته. والدافع الخارجي يعني أن تقوم به من أجل شيء خارج العمل: الراتب، أو مكافأة، أو رضا الآخرين، أو تجنب المشكلات.

نظرية تقرير المصير (self-determination theory)، التي وضعها إدوارد ديسي وريتشارد رايان، تضيف منطقة وسطى مفيدة. بين «أفعل ذلك لأنني أستمتع به» و«أفعل ذلك لأنني أتقاضى أجرًا أو لأن أحدًا يراقبني»، توجد خطوتان:

• الدافع المفروض من الداخل: «أفعل ذلك لأنني سأشعر بالذنب أو الخجل إن لم أفعله».
• الدافع النابع من الاقتناع: «أفعل ذلك لأنني أفهم لماذا هو مهم، حتى لو لم يكن ممتعًا».

في تحليل شامل (meta-analysis) عام 2021 شمل 124 عينة، اختبرت آنيا فان دن بروك وزملاؤها هذه الأنواع في العمل. كان الدافع الداخلي هو الأهم لرفاه الموظفين ومواقفهم وسلوكهم. وكان الدافع النابع من الاقتناع هو الأقوى في التنبؤ بالأداء، وبمساعدة الآخرين خارج حدود الوصف الوظيفي. أما العمل من أجل المكافأة فقط أو لتجنب العقاب، فارتباطه بالسلوك كان محدودًا، وكانت له تكلفة على رفاه الموظفين.

الدرس العملي: لا يحتاج الناس إلى أن يحبوا كل مهمة. يحتاجون إلى أن يفهموا لماذا هي مهمة.

الإجابة البديهية، ولماذا تحتاج إلى اختبار

الإجابة البديهية هي المال: ارفع المكافأة، أضف حافزًا، نظّم مسابقة. من السهل إعلانها، ومن السهل قياسها.

اختبرها أمام الأدلة. جمع كريستوفر سيراسولي وجيسيكا نيكلين ومايكل فورد (2014) أبحاث 40 عامًا في الدراسة والعمل والمهام البدنية: 154 مصدرًا، و183 عينة مستقلة، و212,468 شخصًا. وهناك ثلاث نتائج تهم المديرين:

• الدافع الداخلي تنبأ بالأداء سواء وُجدت حوافز أم لا. وكان تأثيره متوسطًا إلى قوي.
• الحوافز والدافع الداخلي تنبأت بأشياء مختلفة. الدافع الداخلي فسّر جزءًا أكبر من جودة الأداء. والحوافز كانت أفضل في التنبؤ بكميته.
• ربط الحوافز مباشرة بالأداء قلّل من دور الدافع الداخلي. عندما كانت المكافأة مرتبطة بالإنتاج ارتباطًا مباشرًا، قلّت أهمية الدافع الداخلي. وعندما كان الارتباط غير مباشر، زادت أهميته.

خلاصة الباحثين ليست أن «الحوافز سيئة». خلاصتهم أن الاثنين ليسا متعارضين بالضرورة، وأن الأفضل النظر إليهما معًا. وهذا يفسر المشهد في البداية. مكافأة على عدد التذاكر تأتيك بتذاكر أكثر. وإن أردت أعطالًا متكررة أقل، فكافئ العمل الذي يمنعها واحمِه.

لذلك اجعل الأجر عادلًا والحوافز واضحة. لكن لا تتوقع أن تشتري الجودة وحدها.

نظريات تحفيز الموظفين التي صمدت، ومدى قوة الأدلة

أربع نظريات تظهر في معظم دورات الموارد البشرية. لكن الأدلة وراءها ليست متساوية.

نظرية تقرير المصير. في مراجعة فان دن بروك وفيريس وتشانغ وروزن (2016)، ارتبطت كل حاجة أيضًا بالأداء في المهام. وكانت الكفاءة صاحبة أقوى ارتباط (معامل ارتباط مصحح قدره .40، عبر 21 حجم أثر و5,261 شخصًا). ويشير الباحثون إلى أن بعض الآثار الخاصة بكل حاجة دالة إحصائيًا، لكنها صغيرة في الواقع العملي.

نظرية تحديد الأهداف. لخّص إدوين لوك وغاري لاثام (2002) أبحاث 35 عامًا. الأهداف المحددة والصعبة تتفوق باستمرار على عبارة «ابذل أفضل ما لديك»، بأحجام أثر في التحليلات الشاملة بين .42 و.80، وتعمل بشكل أفضل مع متابعة التقدم. والأثر أصغر في المهام المعقدة (.41 لأكثر المهام تعقيدًا مقابل .77 لأبسطها). وفي المهام الجديدة والمعقدة على الشخص، قد يكون هدف التعلم أفضل من هدف الإنتاج.

نظرية التوقع. نموذج فيكتور فروم عام 1964 يقول إن الجهد يعتمد على ثلاث قناعات: أن الجهد يؤدي إلى الأداء، وأن الأداء يؤدي إلى نتيجة، وأن النتيجة تستحق. ووجدت فيندلين فان إيردي وهنك تيري (1996) أن متوسط الارتباطات أقل مما ذكرته المراجعات السابقة. ومع ذلك يبقى منطقها قائمة مراجعة جيدة لأي مكافأة: هل الصلة بين الجهد والمكافأة واضحة ويمكن تصديقها؟

عاملا هيرزبرغ. قال فريدريك هيرزبرغ إن أشياء مثل المدير المزعج، والراتب المنخفض، ومكان العمل غير المريح، والقواعد السخيفة تجعل الناس غير سعداء، لكن إصلاحها لا يحفز أحدًا. أما العمل الممتع والتحدي والمسؤولية المتزايدة فهي التي تحفز. وعندما اختبر مارفن دانيت وجون كامبل وميلتون هاكل (1967) هذه الفكرة في ست مجموعات مهنية، كان الإنجاز والمسؤولية والتقدير أهم من ظروف العمل والسياسات والأمان الوظيفي في الرضا وعدم الرضا معًا. وأوصوا بالتخلي عن النظرية. احتفظ بنصفها المفيد، وهو أن العمل نفسه يحفز، واترك نموذج القائمتين.

ما الذي يحفز الناس في العمل، وماذا يفعل المدير هذا الشهر

النظريات تقود إلى قائمة قصيرة. ولا يحتاج أي بند فيها إلى ميزانية للبدء.

ولتصميم أكمل للبند الأخير، انظر نموذج تقدير الموظفين.

الناس يختلفون: اسأل بدلًا من أن تخمن

كل قائمة في هذا المقال هي متوسط. والمتوسطات تخفي أن العرض نفسه يحرك شخصًا ولا يحرك آخر. لوحة علنية لترتيب المكافآت قد تشعل حماس من يحب المنافسة والفوز. وقد تحرج من يهمه العدل والانتماء أكثر من أي شيء.

ومن الطرق المنشورة لرسم هذه الاختلافات نموذج «عجلة الدوافع» لبياتريز فالديراما (Valderrama, 2018). يصف النموذج عشرة دوافع في مجموعتين. دوافع الاقتراب هي القوة والمكانة، والإنجاز والتميز، والاستكشاف والتعلم، والاستقلالية، والمساهمة والتأثير. ودوافع التجنب هي الانتماء والقبول، والتعاون والمساواة، والراحة والمتعة، والأمان والاستقرار، والمحافظة والادخار. ويشرح دليل الموظف لتقييم مكان العمل كل دافع وكيف تتعرف عليه.

ونصيحة الدليل أن تركز على الدوافع الثلاثة إلى الخمسة الأهم لدى الشخص، لا على العشرة كلها. وبالنسبة للمدير، تتحول هذه النصيحة إلى عادة: اعرف أهم ثلاثة دوافع لدى كل شخص، ثم صمم العمل والتقدير والتطوير حولها. اسأل في الاجتماعات الفردية، أو ادعُ فريقك إلى استخدام فحص بيئة العمل ومشاركة نتائجهم معك إن أرادوا.

وهناك تنبيهان. لا تخمن دوافع الناس من أعمارهم أو جنسهم أو مسمياتهم الوظيفية، بل اسألهم. والنموذج منشور في مجلة إسبانية، ولا نعرف أي دراسة منشورة تتحقق منه في مصر أو الخليج، لذلك استخدمه كحوار منظم، لا كتشخيص.

ماذا تقول الأدلة عن مصر والخليج

الأدلة المباشرة من المنطقة عن هذه النظريات قليلة. لكن نتيجة الاستقلالية، على الأقل، تبدو صالحة عبر الثقافات. راجع غافين سليمب وزملاؤه (2018) 72 دراسة (83 عينة، و32,870 شخصًا) عن المديرين الذين يدعمون الاستقلالية: يهتمون بآراء الموظفين، ويتيحون لهم الاختيار والمشاركة، ويشجعون المبادرة. وارتبط هذا الأسلوب بقوة بالدافع النابع من الذات، ولم يرتبط بالدافع الناتج عن الضغط، مع نتائج متشابهة في الدول المصنفة فردية والدول المصنفة جماعية. لكن مجموعة الدول الجماعية كانت صغيرة (6 دراسات و1,428 شخصًا في مقارنة الحاجات الأساسية)، وذكرت مراجعة 2016 أن الدراسات في الثقافات الأخرى قليلة جدًا ولا تكفي لاختبار أثر الثقافة كما ينبغي.

ودعم الاستقلالية لا يعني إلغاء التسلسل الإداري. معناه أن تشرح سبب القرار، وأن تتيح الاختيار في طريقة تنفيذه، وأن تستمع قبل أن تقرر. وكل ذلك ممكن داخل هيكل رسمي.

وأرقام الارتباط الوظيفي في المنطقة تشير إلى وجود مساحة للتحسن. في تقرير Gallup «State of the Global Workplace» لعام 2026، كان 14% من الموظفين في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا مرتبطين بعملهم، مقابل 20% على مستوى العالم في 2025. ورقم Gallup الإقليمي يجمع نتائج ثلاث سنوات من الاستطلاعات. والارتباط الوظيفي ليس هو الدافعية، لكنه النتيجة التي تقيسها معظم الشركات، ولذلك يُظهر هل وصلت التغييرات في طريقة الإدارة إلى الناس أم لا. ويشرح دليلنا عن ما هو الارتباط الوظيفي العلاقة بين الاثنين.

خطوتك التالية

هذا الأسبوع، في كل اجتماع فردي، اطرح سؤالين: ما الجزء من عملك الذي يمنحك أكبر قدر من الطاقة؟ وما الذي يجعل الشهر القادم أفضل؟ اكتب الإجابات، واختر تغييرًا واحدًا لكل شخص تستطيع أن تقوم به بنفسك، وراجع الأمر بعد شهر.

الأسئلة الشائعة

ما أهم نظريات تحفيز الموظفين؟

أكثر أربع نظريات تُدرَّس هي نظرية تقرير المصير (الاستقلالية والكفاءة والارتباط بالآخرين)، ونظرية تحديد الأهداف، ونظرية التوقع، ونظرية العاملين لهيرزبرغ. والنظريتان الأوليان لديهما أقوى الأدلة. أما نظرية التوقع فقدرتها على التنبؤ متواضعة، ونموذج هيرزبرغ دعمه ضعيف.

ما أمثلة تحفيز الموظفين في العمل؟

محللة تبقى بعد الدوام لإصلاح سبب عطل لأنها تهتم بالنتيجة، هذا دافع داخلي. ومندوب مبيعات يجتهد من أجل مكافأة ربع سنوية، هذا دافع خارجي. وممرضة تكمل أوراقًا مملة لأنها تعرف أنها تحمي المرضى، هذا دافع نابع من الاقتناع، والأبحاث تربطه بقوة بالأداء.

كيف يتم تحفيز الموظفين على العمل؟

أعطِ الناس قدرًا من الاختيار في طريقة عملهم، وعملًا يتحداهم، وفريقًا يشعرون أنهم جزء منه. ضع أهدافًا محددة مع متابعة، واشرح لماذا العمل مهم، واجعل المكافآت عادلة وواضحة، وقدّر السلوك المحدد. ثم اسأل كل شخص عما يهمه أكثر.

ما الفرق بين الدافع الداخلي والدافع الخارجي في العمل؟

الدافع الداخلي هو أن تقوم بالعمل لأنه ممتع أو مُرضٍ في حد ذاته. والدافع الخارجي هو أن تقوم به من أجل شيء خارج العمل، مثل الراتب أو رضا الآخرين أو تجنب المشكلات. ووجد تحليل شامل لأبحاث 40 عامًا أن الدافع الداخلي يتنبأ بجودة العمل بشكل أفضل، وأن الحوافز تتنبأ بكميته بشكل أفضل.

ما الفرق بين تحفيز الموظفين والارتباط الوظيفي؟

الدافعية هي الطاقة والأسباب التي تقف وراء جهد الشخص. أما الارتباط الوظيفي، كما تقيسه الاستبيانات عادة، فهو مدى انخراط الناس والتزامهم في عملهم ومكان عملهم. والاثنان متداخلان، لذلك يسأل استبيان الارتباط الجيد أيضًا عن الظروف التي تقف وراء الدافعية: الاستقلالية والنمو والعلاقات.

المصادر

• Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. and Ford, M. T. (2014), "Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis", Psychological Bulletin 140(4), 980-1008. doi.org/10.1037/a0035661
• Van den Broeck, A., Howard, J. L., Van Vaerenbergh, Y., Leroy, H. and Gagné, M. (2021), "Beyond intrinsic and extrinsic motivation: a meta-analysis on self-determination theory's multidimensional conceptualization of work motivation", Organizational Psychology Review 11(3), 240-273. doi.org/10.1177/20413866211006173
• Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C.-H. and Rosen, C. C. (2016), "A review of self-determination theory's basic psychological needs at work", Journal of Management 42(5), 1195-1229. doi.org/10.1177/0149206316632058
• Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J. and Ryan, R. M. (2018), "Leader autonomy support in the workplace: a meta-analytic review", Motivation and Emotion 42(5), 706-724. doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y
• Locke, E. A. and Latham, G. P. (2002), "Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: a 35-year odyssey", American Psychologist 57(9), 705-717. doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
• van Eerde, W. and Thierry, H. (1996), "Vroom's expectancy models and work-related criteria: a meta-analysis", Journal of Applied Psychology 81(5), 575-586. doi.org/10.1037/0021-9010.81.5.575
• Herzberg, F. (2003), "One more time: how do you motivate employees?", Harvard Business Review, January 2003. hbr.org
• Dunnette, M. D., Campbell, J. P. and Hakel, M. D. (1967), "Factors contributing to job satisfaction and job dissatisfaction in six occupational groups", Organizational Behavior and Human Performance 2(2), 143-174. doi.org/10.1016/0030-5073(67)90027-X90027-X)
• Valderrama, B. (2018), "La rueda de motivos: hacia una tabla periódica de la motivación humana" [The Wheel of Motives: towards a periodic table of human motivation], Papeles del Psicólogo 39(1), 60-70. doi.org/10.23923/pap.psicol2018.2855
• Gallup (2026), State of the Global Workplace: 2026 report, regional data. gallup.com