نماذج إدارة التغيير: مقارنة بين لوين وكوتر وأدكار ونموذج التأثير

في كل عرض تقريبًا عن تغيير الثقافة توجد الشريحة نفسها: ثلاث كتل من الثلج، كُتب عليها «إذابة، ثم تغيير، ثم إعادة تجميد». تُنسب إلى كيرت لوين (Kurt Lewin)، وتُقدَّم على أنها أساس إدارة التغيير. لكن لوين لم يكتب كلمة «إعادة التجميد» أبدًا. والفكرة التي بُنيت عليها الشريحة لا تتجاوز فقرة قصيرة قرب نهاية مقال من 37 صفحة، نُشر عام 1947 بعد وفاته بوقت قصير.

هذا لا يعني أن الشريحة بلا فائدة. لكنه يوضح كيف تنتقل نماذج إدارة التغيير: تُبسَّط، وتُكرَّر، ويُوثق بها أكثر بكثير مما قال أصحابها. وقبل أن تختار نموذجًا لتغيير الثقافة في مؤسستك، اعرف ماذا يقول فعلًا، وما الدليل الذي يقف خلفه، وعن أي سؤال يجيب.

الإجابة المختصرة: النماذج الأربعة الأكثر استخدامًا في تغيير الثقافة تجيب عن أسئلة مختلفة. نموذج لوين للتغيير بخطواته الثلاث يصف ما يجب أن تمر به المجموعة: التخلي عن العادات القديمة، ثم الانتقال، ثم الاستقرار عند مستوى جديد. ونموذج كوتر للتغيير بخطواته الثماني يصف ما يجب أن يفعله القادة، بالترتيب، لقيادة تحول كبير. ونموذج أدكار (ADKAR) من Prosci يحدد أين يتعثر الفرد: الوعي، أو الرغبة، أو المعرفة، أو القدرة، أو التعزيز. ونموذج التأثير (Influence Model) من McKinsey يحدد أربع روافع تغيّر السلوك: القدوة، والفهم والاقتناع، والمهارات، والأنظمة الرسمية. ولم يثبت أن أحدها هو الأفضل. اختر حسب السؤال الذي تحتاج إلى إجابته، وتوقع أن تجمع بينها.

الإجابة البديهية، ولماذا تحتاج إلى اختبار

الإجابة البديهية: اختر أشهر نموذج، وهو غالبًا نموذج كوتر، واتبع خطواته بالترتيب.

اختبرها أمام الأدلة. في عام 2012 نشر ستيفن أبلباوم (Steven Appelbaum) وزملاؤه ما وصفوه بأنه أول مراجعة رسمية لنموذج كوتر، بعد 15 عامًا من صدور كتابه Leading Change عام 1996. ووجدوا في الأبحاث دعمًا لأغلب الخطوات الثماني، لكنهم لم يجدوا دراسة رسمية تختبر النموذج كاملًا. وكان استنتاجهم أن شهرته تأتي من شكله المباشر وسهولة استخدامه أكثر مما تأتي من إجماع علمي على نتائجه. ولم يجدوا أيضًا دليلًا ضده، ورأوا أنه أنفع ما يكون كأداة للتخطيط.

والرقم الآخر الذي يدفع الناس إلى البحث عن النموذج «الصحيح» لا يصمد أمام الاختبار. فالقول بأن 70% من برامج التغيير تفشل يتكرر كثيرًا. لكن مارك هيوز (Mark Hughes) راجع مصادره المنشورة عام 2011، ولم يجد له دليلًا تجريبيًا صحيحًا وموثوقًا. ومقالنا عن إمكانية تغيير الثقافة التنظيمية يشرح ما الذي يحرّك الثقافة فعلًا.

إذن لم يثبت أن نموذجًا يتفوق على غيره. والسؤال المفيد ليس: أي نموذج هو الأفضل؟ بل: أي نموذج يناسب المشكلة التي أمامك؟

نموذج لوين للتغيير: الإذابة، ثم الانتقال، ثم التجميد

ماذا يقول. قدّم لوين ثلاث خطوات على أنها طريقة يمكن أن يُفكَّر بها في التغيير الاجتماعي المخطط: إذابة المستوى الحالي، ثم الانتقال إلى مستوى جديد، ثم تجميد المجموعة عند هذا المستوى الجديد. والمقصود من الخطوة الأخيرة أن التغيير الذي لا يُثبَّت لا يدوم.

ماذا كتب لوين فعلًا. تتبّع ستيفن كامينغز (Stephen Cummings) وتود بريدجمان (Todd Bridgman) وكينيث براون (Kenneth Brown) تاريخ النموذج في مجلة Human Relations عام 2016. ووجدوا أن الفكرة تقع في القسم الفرعي الرابع والعشرين من 25 قسمًا في مقال لوين عام 1947 «Frontiers in group dynamics»، دون بيانات ودون رسم. وفي كتاب Field Theory in Social Science الذي جُمعت فيه أوراقه عام 1951، لا تتجاوز فقرتين قصيرتين (131 كلمة) في كتاب من 338 صفحة. وكتب لوين «تجميد» لا «إعادة تجميد». وبحسب الباحثين، ظهرت عبارة «إعادة التجميد» أول مرة في ورقة مؤتمر عام 1950 لتلميذه السابق ليون فستنغر (Leon Festinger)، ثم أدخلها إدغار شاين إلى كتابات الإدارة عام 1961. واستنتاجهم أن لوين لم يضع نموذج الخطوات الثلاث أصلًا، وأن النموذج تشكّل بعد وفاته.

متى يفيد. كطريقة للتفكير، لا كخطة. فهو يذكّرك بأن الناس يجب أن يتخلوا عن الطريقة القديمة قبل أن يتبنوا طريقة جديدة. ويناسب فريقًا واحدًا يغيّر ممارسة واحدة.

انتبه إلى. صورة الثلج توحي بأن المنظمة متجمدة حتى يأتي من يحركها، بينما وصفت أعمال لوين الأوسع المجموعات بأنها في تكيّف مستمر.

نموذج كوتر للتغيير: الخطوات الثماني

ماذا يقول. في مقال نُشر في Harvard Business Review عام 1995، وصف جون كوتر (John Kotter) كيف تابع أكثر من 100 شركة تحاول أن تعيد بناء نفسها. ثم عرض خطواته الثماني في كتاب Leading Change عام 1996. وتعرضها شركة Kotter Inc. اليوم بهذا الترتيب:

1. خلق شعور بالحاجة الملحّة إلى التغيير 2. بناء تحالف قيادي موجِّه 3. صياغة رؤية استراتيجية 4. حشد فريق كبير من المتطوعين للتغيير 5. تمكين العمل بإزالة العوائق 6. تحقيق مكاسب سريعة قصيرة المدى 7. الحفاظ على تسارع التغيير 8. ترسيخ التغيير

متى يفيد. في التحولات الكبيرة التي تقودها الإدارة العليا: اندماج، أو استراتيجية جديدة، أو إعادة هيكلة. وهو قوي في العمل السياسي في البداية (الإلحاح، والتحالف، والرؤية)، وهي خطوات تتجاهلها خطط كثيرة.

انتبه إلى. النموذج مكتوب من موقع القائد، والثقافة تأتي في النهاية، كخطوة أخيرة. وكوتر نفسه ابتعد عن النسخة الخطية الصارمة: فشركته تقول إنه طوّر الخطوات الثماني إلى ثمانية «مسرّعات» في كتابه Accelerate عام 2014. وإذا استخدمت النسخة الأصلية، فلا تنتظر حتى الخطوة الثامنة لتفكر في الثقافة.

نموذج أدكار (ADKAR) لإدارة التغيير

ماذا يقول. بحسب Prosci، وضع جيف هايت (Jeff Hiatt) نموذج أدكار عام 1996، ونُشر أول مرة في ورقة بيضاء عام 1999، ثم في كتاب عام 2006. ويصف خمس نتائج يجب أن يصل إليها الشخص حتى يثبت التغيير:

• الوعي (Awareness): أن يفهم لماذا يحتاج الأمر إلى تغيير
• الرغبة (Desire): أن يختار المشاركة في التغيير ودعمه
• المعرفة (Knowledge): أن يعرف كيف يتغير وما المطلوب للنجاح
• القدرة (Ability): أن يطبّق المهارات والسلوكيات الجديدة فعلًا
• التعزيز (Reinforcement): أن يستمر على الطريقة الجديدة ولا يعود إلى القديمة

وتصف Prosci هذه العناصر بأنها متتابعة لكنها ليست خطية، وتنصح بالتركيز على أول عنصر لم يتحقق بعد، وتسميه «نقطة التعثر».

متى يفيد. في تشخيص سبب تعثر تغيير محدد مع أشخاص محددين. فإذا كان الفريق يعرف الإجراء الجديد لكنه لا يريده، فلن يفيد مزيد من التدريب، لأن الفجوة في الرغبة لا في المعرفة.

انتبه إلى. Prosci نفسها تقول إن أدكار نموذج للتغيير الفردي، وليس منهجية كاملة لإدارة التغيير. وأغلب ما يُنشر عنه يأتي من Prosci. فهو يحدد أين يتعثر الشخص، لكنه لا يغيّر الافتراضات المشتركة في المنظمة كلها.

نموذج التأثير من McKinsey

ماذا يقول. وصفته إيميلي لوسون (Emily Lawson) وكولن برايس (Colin Price) أول مرة في McKinsey Quarterly عام 2003، وهو يحدد أربعة أفعال تغيّر طريقة تفكير الناس وسلوكهم:

• القدوة: القادة والزملاء المؤثرون يتصرفون بالطريقة الجديدة
• الفهم والاقتناع: الناس يفهمون التغيير ويؤمنون به
• تطوير المواهب والمهارات: الناس يملكون المهارات التي يحتاجها السلوك الجديد
• التعزيز بالأنظمة الرسمية: الهياكل والإجراءات والمؤشرات والمكافآت تدعم التغيير

الدليل. في استطلاع عالمي أجرته McKinsey في فبراير 2015 (شمل 1,662 مسؤولًا تنفيذيًا، منهم 1,477 شاركوا في تحول خلال السنوات الخمس السابقة)، كانت التحولات التي وُصفت بالناجحة أكثر احتمالًا بنحو ثماني مرات لأن تستخدم الأفعال الأربعة كلها بدلًا من فعل واحد. وقال المشاركون أيضًا إن القدوة كانت أقل الأفعال استخدامًا في شركاتهم. وهذا استطلاع يعتمد على تقييم المشاركين أنفسهم، وأجرته الشركة صاحبة النموذج، فتعامل معه على أنه نمط قوي، لا دليل قاطع.

متى يفيد. في تغيير الثقافة تحديدًا. فهو الوحيد بين النماذج الأربعة المبني حول السلوك وطريقة التفكير، لا حول مراحل المشروع.

انتبه إلى. هو يقول لك ما الروافع التي تحركها، لا بأي ترتيب. ويحتاج إلى خطة حوله.

مقارنة بين نماذج إدارة التغيير الأربعة

أي نموذج يناسب أي موقف؟

أمثلة عامة، كل منها افتراضي:

• على سبيل المثال، بنك يدمج مقرين رئيسيين. استخدم نموذج كوتر للمسار العام: الإلحاح، والتحالف، والرؤية. واستخدم نموذج التأثير لتتأكد من أن السلوكيات المطلوبة يمارسها القادة ويُكافأ عليها في الفريقين.
• على سبيل المثال، مستشفى ينتقل إلى نظام جديد لملفات المرضى. نموذج أدكار مناسب هنا. اسأل الموظفين عن كل عنصر، وحدد نقطة التعثر في كل قسم، وتصرّف على أساسها.
• على سبيل المثال، شركة تجزئة تحاول إيقاف ثقافة اللوم. ابدأ بنموذج التأثير. ثم اسأل سؤال لوين: ما الذي سيثبّت السلوك الجديد عندما ينتقل الاهتمام إلى أمر آخر؟ وإذا أصبح السلوك مؤذيًا، فراجع دليلنا عن إصلاح ثقافة العمل السامة.
• على سبيل المثال، فريق واحد يبدأ اجتماعات مراجعة أسبوعية. خطوات لوين الثلاث تكفي.

لماذا يفشل تغيير الثقافة، أيًّا كان النموذج؟

أغلب نماذج التغيير وُضعت للتغيير عمومًا، والثقافة هي أصعب أنواعه. وهناك ثلاثة أسباب تتكرر، وكلها من أشكال مقاومة التغيير.

النموذج يعامل الثقافة كخطوة أخيرة. الثقافة ليست مرحلة تصل إليها. هي مجموعة الافتراضات التي تقرر هل تنجح الخطوات الأولى أصلًا. والشبكة الثقافية لجيري جونسون توضح كيف تُثبَّت هذه الافتراضات بالقصص، والممارسات اليومية، والرموز، وأنظمة الرقابة، ومراكز القوة. والنموذج الذي لا يلمس هذه العناصر سيصطدم بها على شكل مقاومة.

الكلمات تتغير والتجربة لا تتغير. إطلاق قيم جديدة بينما تبقى معايير الترقية والميزانيات وسلوك القادة كما هي، يعلّم الناس أن الثقافة مجرد حملة تواصل. ومقالنا عن لماذا تفشل أغلب حملات إطلاق القيم يتناول هذا النمط.

القادة لا يكونون قدوة في التغيير. في استطلاع McKinsey السابق، كانت القدوة أقل الأفعال استخدامًا. والناس يصدقون ما يفعله القادة، لا ما يعلنونه.

وهناك سبب رابع أهدأ: لم يقس أحد نقطة البداية، فلا أحد يستطيع أن يثبت أن شيئًا تحرك. ولهذا نقيس الثقافة قبل أن نقدم أي نصيحة بشأنها. فخط أساس للسلوكيات التي تريدها، يُعاد قياسه بعد عام تقريبًا، يبيّن هل ينجح أي نموذج تستخدمه. ومن هنا تبدأ خدمات القياس التي نقدمها.

خطوة تالية محددة

قبل أن تختار نموذجًا، اكتب سلوكين أو ثلاثة يجب أن تتغير. ثم افحص كل سلوك أمام روافع التأثير الأربع: من يمارسه كقدوة؟ هل يفهم الناس سببه؟ هل يملكون المهارة؟ هل تدعمه المؤشرات والمكافآت؟ والفجوات التي تجدها تخبرك أي نموذج تحتاج. وإذا أردت مساعدة في رسمها، فيمكن لفريقنا في الثقافة التنظيمية أن يضع خط الأساس.

الأسئلة الشائعة

ما هي أهم نماذج إدارة التغيير؟

الأكثر استخدامًا هي نموذج لوين بخطواته الثلاث (الإذابة، والانتقال، والتجميد)، ونموذج كوتر بخطواته الثماني، ونموذج أدكار من Prosci، ونموذج التأثير من McKinsey. ومعًا تغطي هذه النماذج ما تمر به المجموعة، وما يفعله القادة، وأين يتعثر الأفراد، وما الروافع التي تغيّر السلوك.

ما الفرق بين نموذج كوتر ونموذج أدكار؟

نموذج كوتر يصف ما يفعله القادة، بالترتيب، لقيادة تغيير كبير في المنظمة. أما نموذج أدكار فيصف النتائج الخمس التي يجب أن يصل إليها الفرد حتى يثبت التغيير. وكثير من المؤسسات تستخدم كوتر للخطة العامة، وأدكار لتشخيص أين تتعثر مجموعات محددة.

هل ما زال نموذج لوين للتغيير مفيدًا؟

كطريقة للتفكير، نعم: التغيير يحتاج إلى تخلٍّ، ثم انتقال، ثم تثبيت. لكنه كخطة عمل قليل التفاصيل. وقد بيّن الباحثون في تاريخ النموذج أن لوين لم يكتب عنه إلا فقرة قصيرة، ولم يستخدم عبارة «إعادة التجميد» أبدًا.

ما أفضل نموذج لتغيير الثقافة التنظيمية؟

لم يثبت أن نموذجًا واحدًا هو الأفضل. وفي تغيير الثقافة، نموذج التأثير من McKinsey هو الأكثر فائدة بشكل مباشر، لأنه يركز على السلوك، وعلى هل يدعمه القادة والمهارات والمكافآت. واجمعه مع نموذج يرتّب الخطوات، ومع خط أساس مقاس.

ما هو نموذج التأثير من McKinsey؟

إطار نُشر أول مرة في McKinsey Quarterly عام 2003، ويحدد أربعة أفعال لتغيير طريقة التفكير والسلوك: القدوة، وبناء الفهم والاقتناع، وتطوير المواهب والمهارات، والتعزيز بالأنظمة الرسمية.

المراجع

• Cummings, S., Bridgman, T. and Brown, K.G. (2016)، «Unfreezing change as three steps: rethinking Kurt Lewin's legacy for change management»، Human Relations 69(1)، 33-60. doi.org/10.1177/0018726715577707
• Kotter, J.P. (1995)، «Leading change: why transformation efforts fail»، Harvard Business Review، مارس-أبريل 1995. hbr.org
• Kotter Inc.، «The 8 steps for leading change». kotterinc.com
• Appelbaum, S.H., Habashy, S., Malo, J.-L. and Shafiq, H. (2012)، «Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model»، Journal of Management Development 31(8)، 764-782. doi.org/10.1108/02621711211253231
• Prosci، «The Prosci ADKAR Model». prosci.com
• Prosci، «ADKAR: core to the people side of change». prosci.com
• Basford, T. and Schaninger, B. (2016)، «The four building blocks of change»، McKinsey Quarterly. mckinsey.com
• McKinsey & Company (2015)، «The science of organizational transformations»، نتائج استطلاع McKinsey العالمي. mckinsey.com
• Hughes, M. (2011)، «Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?»، Journal of Change Management 11(4)، 451-464. doi.org/10.1080/14697017.2011.630506