الشبكة الثقافية: كيف تحلل ثقافة المنظمة التي تعطل استراتيجيتك

قررت شركة لبيع الملابس الرجالية أن تصبح شركة أزياء عصرية. ففعل مديروها ما اعتادوا عليه دائمًا: نسخوا تصميمات المحلات الراقية، وصنعوها بتكلفة أقل في الشرق الأقصى، ثم وزعوها على محلاتهم الرخيصة. ولم يتغير شيء بالنسبة للعميل. والذي حرّك الموظفين في النهاية لم يكن خطة ولا خطابًا، بل قاعدة بسيطة: أن يرتدوا الملابس التي تُباع في محلاتهم. وقال أحد المديرين إن الموظفين في تلك اللحظة «بدأوا يرتدون الاستراتيجية الجديدة».

هذه القصة من بحث جيري جونسون (Gerry Johnson) عن إدارة التغيير الاستراتيجي عام 1992، وهي تلخص فكرة الشبكة الثقافية كلها. الاستراتيجية تُقرَّر في غرفة الاجتماعات، والثقافة هي التي تقرر أي جزء منها يصل إلى المكاتب. وإذا كنت تبحث عن طريقة عملية في تحليل ثقافة المنظمة، فهذا النموذج من أوضح الطرق.

الإجابة المختصرة: الشبكة الثقافية (Cultural Web) أداة لرسم خريطة ثقافة المنظمة، وضعها جيري جونسون، وتُنسب عادةً إلى جونسون وكيفن سكولز (Kevan Scholes). في مركزها «النموذج الذهني المشترك» (Paradigm)، أي الافتراضات التي يتقاسمها الناس ولا يناقشونها عن طريقة عمل الشركة. وحوله ستة عناصر تحميه: القصص، والطقوس والممارسات اليومية، والرموز، والهيكل التنظيمي، وأنظمة الرقابة، ومراكز القوة. وتستخدمها الفرق في ورشة عمل لترسم الثقافة الحالية، ثم الثقافة التي تحتاجها الاستراتيجية، ثم تختار ما يجب تغييره.

ما هي الشبكة الثقافية، ومن أين جاءت؟

عرض جونسون الشبكة في بحث بعنوان «Managing strategic change: strategy, culture and action»، نُشر في مجلة Long Range Planning عام 1992، وكان وقتها في كلية كرانفيلد للإدارة (Cranfield School of Management). ويُسمى النموذج عادةً «الشبكة الثقافية لجونسون وسكولز»، نسبةً إلى الكتاب الذي ألفه مع كيفن سكولز، Exploring Corporate Strategy، والذي يوصي به البحث نفسه للقراءة.

الفكرة الأساسية هي النموذج الذهني المشترك. يستعير جونسون تعريف إدغار شاين لأعمق مستوى في الثقافة: افتراضات مشتركة وغير واعية، يأخذها الناس على أنها أمر مسلَّم به. ثم يصف النموذج الذهني بأنه في الوقت نفسه أداة لتفسير ما يحدث، ووصفة للتصرف. بمعنى أبسط: هو العدسة التي يرى بها المديرون ما يجري، ومجموعة الحلول التي يلجأون إليها تلقائيًا.

وهذا النموذج الذهني لا يعيش وحده. يكتب جونسون أنه محاط ومحمي بشبكة من مظاهر الثقافة. الممارسات اليومية، والقصص، والرموز، وأنظمة الرقابة، وأصحاب النفوذ، كلها تثبّته في مكانه. ولهذا يمكن أن تُقبل استراتيجية جديدة في كل اجتماع، ثم لا يحدث منها شيء.

عناصر الثقافة التنظيمية في الشبكة الثقافية

استخدم جونسون الشبكة بأن طلب من المديرين أن يراجعوا ثقافة شركاتهم بأنفسهم. ويعرض بحثه ثلاث مراجعات: شركة ملابس رجالية، وشركة استشارات مرتبطة بمكتب محاسبة، وصحيفة إقليمية. والأمثلة في الجدول من هذه المراجعات الثلاث.

النموذج الذهني للصحيفة، كما كتبه مديروها، بدأ بجملتين: «نحن في مجال الصحف» و«صحيفتنا اليومية المدفوعة ستبقى دائمًا». والمديرون الأصغر سنًا الذين قالوا إن العمل الحقيقي هو الإعلان، لم يسمعهم أحد. فالمطابع، ومصطلحات الإنتاج، وقصص السبق الصحفي، كانت كلها تقول عكس ذلك.

الإجابة البديهية، ولماذا تفشل في الاختبار

عندما تتعثر استراتيجية، تكون الإجابة البديهية: نحتاج إلى تواصل أفضل. نشرح الاستراتيجية مرة أخرى، ونعرض بيانات أكثر، وننظم جولات تعريفية. لو فهم الناس، لتغيروا.

بحث جونسون يختبر هذه الإجابة مباشرة، وهي لا تنجح. فقد وجد أن المديرين حين تسوء النتائج يحاولون أولًا أن يفعلوا المألوف بقوة أكبر، مثل تشديد الرقابة. وإذا لم ينجح ذلك، غيّروا الاستراتيجية، لكن بطرق تناسب النموذج الذهني القائم. فاستراتيجية «الأزياء» في شركة الملابس كانت في الحقيقة استراتيجية شراء. والتحليل الذي يتحدى النموذج الذهني يلقى غالبًا ردًا سياسيًا لا ردًا فكريًا، لأن أصحاب النفوذ هم الأكثر ارتباطًا بالافتراضات القديمة.

ومع الوقت يحدث ما يسميه جونسون الانجراف الاستراتيجي (Strategic Drift): تبتعد الاستراتيجية تدريجيًا عن السوق، وربما دون أن يلاحظ أحد. كل تغيير صغير يبدو تقدمًا، وبعضها يحسّن النتائج لفترة، فيصبح الانجراف أصعب في الرؤية.

إذن التواصل ليس خطأ، لكنه موجّه إلى المستوى الخطأ. والشبكة تبيّن أين تعيش المقاومة فعلًا: في مواقف السيارات، وفي خطوات التوقيع، وفي المؤشرات، وفي القصص التي لم يفكر أحد في ذكرها في اجتماع الاستراتيجية.

كيف تختلف الشبكة الثقافية عن نماذج الثقافة الأخرى؟

الشبكة ليست استبيانًا. هي تعطيك صورة، لا رقمًا. ولذلك فهي أداة مختلفة عن الأدوات التي يعرفها أغلب فرق الموارد البشرية.

النموذج الذهني قريب جدًا من الافتراضات الأساسية عند شاين، وجونسون نفسه يستخدم تعريف شاين. وما تضيفه الشبكة هو ستة أماكن تظهر فيها هذه الافتراضات في الحياة اليومية، وهذا يعطي الفريق شيئًا ملموسًا يمكن تغييره. ولمقارنة أوسع بين الأدوات، راجع دليلنا عن أدوات تقييم الثقافة التنظيمية.

كيف تدير ورشة عمل للشبكة الثقافية؟

استخدم جونسون الشبكة على شكل «مراجعة للثقافة» يجريها المديرون بأنفسهم، حتى يكتشفوا ما يأخذونه على أنه مسلَّم به. وتصف أدلة عملية مثل Mind Tools أربع مراحل: ارسم الثقافة كما هي، ثم كما تريدها، ثم قارن بينهما، ثم خطط للتغيير. وهذه طريقة عملية لتنفيذها في يوم عمل واحد.

1. اختر من يحضر. مراجعات جونسون أجراها المديرون. أضف أشخاصًا من أكثر من مستوى وأكثر من إدارة، لأن النموذج الذهني أصعب في الرؤية على من يستفيد منه. ويذكر البحث أن الغرباء قد يرونه بسهولة أكبر. 2. ابدأ بالقصص، لا بالقيم. اطلب أحداثًا حقيقية وحديثة: ماذا حدث لآخر شخص اعترض على قرار، أو لم يحقق هدفه، أو خالف قاعدة؟ القصص أسهل مدخل إلى العناصر الخمسة الأخرى. 3. ارسم العناصر الستة للشبكة الحالية. حائط واحد، وست دوائر، وأوراق لاصقة. ومع كل ورقة اسأل: ماذا تقول هذه للناس عما يهم هنا؟ 4. سمِّ النموذج الذهني في النهاية. اسأل: ما الذي يجب أن يؤمن به الناس حتى يبدو كل هذا منطقيًا؟ واكتبه بكلماتهم، كما فعل مديرو الصحيفة. 5. ارسم الشبكة التي تحتاجها استراتيجيتك. الدوائر الست نفسها. ما القصص التي تريد أن يرويها الناس بعد سنتين؟ وماذا سيلاحظ الموظف الجديد في يومه الأول؟ 6. قارن واختر. حدد ما يعطل التغيير وما يدعمه أصلًا. ثم اختر تغييرين أو ثلاثة في الممارسات أو الرموز أو أنظمة الرقابة، يراها الناس في عملهم اليومي.

ومثال قصير يوضح كيف تُقرأ المقارنة. على سبيل المثال، شركة لوجستية تنتقل من «سلّم الشحنة مهما كان الثمن» إلى «سلّم الشحنة بأمان»:

لماذا الرموز وأنظمة الرقابة هي ما يحرّك الثقافة؟

يطرح بحث جونسون نقطة تغيب عن كثير من خطط التغيير. فالمديرون يرون أنظمة الرقابة والهيكل وسيلة لمتابعة التغيير فقط. وهو يقول إنها أيضًا رسائل. فالانتقال من مراقبة التكاليف إلى متابعة خدمة العملاء ليس مؤشرًا جديدًا فقط، بل يخبر الجميع أن الثقافة تغيرت.

والأمر نفسه ينطبق على الرموز. فأمثلته على رسائل التغيير تمتد من شعار جديد وطريقة جديدة في المخاطبة، إلى إغلاق قاعات الطعام الخاصة بالمديرين. وقاعدة الملابس في الشركة نجحت لأنها غيّرت شيئًا يفعله الموظفون كل يوم، لا شيئًا قيل لهم.

وهنا تتصل الشبكة بالسؤال الأوسع عن نماذج إدارة التغيير. الشبكة تبيّن لك ماذا تغيّر، ونماذج التغيير تساعدك على ترتيب الخطوات.

ما الذي تفيد فيه الشبكة الثقافية، وما حدودها؟

تفيد في: كشف افتراضات لا يصل إليها الاستبيان، وتفسير سبب تعثر استراتيجية جيدة، وإعطاء فريق القيادة لغة مشتركة عن الثقافة، وتحويل «مشكلة الثقافة» الغامضة إلى ممارسات ورموز وأنظمة رقابة محددة.

حدود يجب أن تعرفها:

• تعتمد على من في الغرفة. الشبكة التي يرسمها كبار المديرين تصف الثقافة كما يراها كبار المديرين.
• لا تعطي أرقامًا. لا يمكنك مقارنة وحدتين أو متابعة التغيير مع الوقت دون أداة قياس منفصلة.
• قد تتحول إلى رسم ساخر. الورشة التي تقوم على الشكاوى تنتج قائمة تذمّر، لا خريطة. اطلب دليلًا: قصة محددة، أو تقريرًا محددًا، أو قرارًا محددًا.
• قد يرسم الناس الثقافة المعلنة. تجاوز بيانات القيم إلى ما حدث فعلًا.

والحل المعتاد أن تجمع الشبكة مع أداة قياس. فأداة تعتمد على الاستبيان، مثل تشخيص Persona Quest للثقافة الذي يطبّق أداة OCAI لكاميرون وكوين، تعطيك الأرقام، والشبكة تفسرها. ومقالنا عن قياس الثقافة دون تخمين يوضح كيف يكمل كل نوع من الأدلة الآخر.

خطوة تالية محددة

لا تبدأ ببرنامج ثقافة كامل. اختر أولوية استراتيجية واحدة لا تتحرك. واعقد جلسة من ساعتين مع ثمانية إلى عشرة أشخاص من مستويات مختلفة، وارسم فقط القصص وأنظمة الرقابة، ثم اسأل: ما النموذج الذهني الذي يقف خلفها؟ وإذا فاجأك ما وجدته، فهذا هو مبررك لإجراء تشخيص حقيقي للثقافة.

الأسئلة الشائعة

ما هي الشبكة الثقافية؟

نموذج لرسم خريطة الثقافة التنظيمية، وضعه جيري جونسون، ويُنسب عادةً إلى جونسون وكيفن سكولز. في مركزه النموذج الذهني المشترك، أي الافتراضات التي يأخذها الناس على أنها مسلَّم بها، وحوله ستة عناصر تثبّته: القصص، والطقوس والممارسات اليومية، والرموز، والهيكل التنظيمي، وأنظمة الرقابة، ومراكز القوة.

من وضع الشبكة الثقافية، ومتى؟

عرضها جيري جونسون في بحث «Managing strategic change: strategy, culture and action» في مجلة Long Range Planning عام 1992. وتُعرف على نطاق واسع باسم «الشبكة الثقافية لجونسون وسكولز» بسبب كتاب الاستراتيجية الذي ألفاه معًا.

ما المقصود بالنموذج الذهني المشترك في الشبكة الثقافية؟

هو مجموعة المعتقدات والافتراضات التي يتقاسمها المديرون ولم يعودوا يناقشونها. ويصفه جونسون بأنه طريقة لتفسير الأحداث ووصفة للتصرف معًا. وهو يصفّي ما يلاحظه المديرون، ولهذا قد يجعل المنظمة تبتعد عن سوقها دون أن تشعر.

كيف تستخدم الشبكة الثقافية في التغيير؟

ارسم الشبكة الحالية في ورشة عمل، وابدأ بالقصص الحقيقية. ثم سمِّ النموذج الذهني. بعد ذلك ارسم الشبكة التي تحتاجها استراتيجيتك، وقارن بينهما، وغيّر أولًا عددًا قليلًا من الممارسات والرموز وأنظمة الرقابة التي يراها الناس.

ما الفرق بين الشبكة الثقافية ونموذج شاين؟

يصف شاين ثلاثة مستويات للثقافة: المظاهر الظاهرة، والقيم المعلنة، والافتراضات الأساسية. والنموذج الذهني في الشبكة الثقافية قريب من الافتراضات الأساسية عند شاين، وجونسون يستخدم تعريفه. لكن الشبكة تضيف ستة أماكن عملية تظهر فيها هذه الافتراضات، وهذا يجعل التخطيط للتغيير أسهل.

المراجع

• Johnson, G. (1992)، «Managing strategic change: strategy, culture and action»، Long Range Planning 25(1)، 28-36. يتضمن الشكل 2 «The cultural web of an organization» والجدول 1 لثلاث مراجعات ثقافية أجراها مديرون. doi.org/10.1016/0024-6301(92)90307-N90307-N)
• Mind Tools، «The cultural web»، أربع مراحل لاستخدام النموذج وأسئلة لكل عنصر. mindtools.com