ما هي الثقافة التنظيمية، وهل يمكن تغييرها؟ ما الذي يحرّكها وما الذي يجمّلها فقط
كل محاولة لتغيير الثقافة التنظيمية تبدأ بكلمات جديدة. وكثير منها ينتهي عندها: قيم محدّثة، وحفل إطلاق، وملصقات في المصعد، وشهر من الحماس. وبعد عام يصف الناس الشركة كما كانوا يصفونها من قبل، لأن شيئًا مما يرونه كل يوم لم يتغير.
الإجابة المختصرة: نعم، يمكن تغيير الثقافة التنظيمية — لكن ليس بالإعلان عنها. تتغير الثقافة عندما يتغير ما يراه الناس مرة بعد مرة: ما يُكافأ، وما يُسمح به، وما يقدمه القادة كقدوة. ويحدث ذلك من خلال سلوك القادة، وقرارات المال والأشخاص، والتعيين والترقية، والتقدير، وعادات العمل اليومي. يمكن أن تتغير سلوكيات محددة خلال أشهر عندما تتغير هذه الأنظمة، أما القناعات الأعمق فتحتاج إلى سنوات. قِس السلوكيات، لا المزاج العام.
ما هي الثقافة التنظيمية في الواقع؟
الثقافة التنظيمية، أو ثقافة الشركة، هي الطريقة التي تُنجز بها الأمور هنا فعلًا — لا الطريقة التي يقول بيان القيم إنها يجب أن تُنجز بها. يصف Edgar Schein، الذي تقوم على أعماله معظم ممارسات الثقافة، ثلاثة مستويات: المظاهر والسلوكيات التي تراها، والمعتقدات والقيم التي يعلنها الناس، والقناعات الأساسية التي لم يعد أحد يناقشها. تعيش الثقافة في الغالب في المستوى الثالث، وهذا المستوى يتعلمه الناس من التجربة: يراقبون ما يحدث لمن يتكلم بصراحة، أو يتجاوز الإجراءات، أو يساعد زميلًا، أو لا يحقق هدفه، ثم يغيّرون تصرفاتهم على هذا الأساس.
لهذا يصعب تغيير الثقافة، ولهذا أيضًا يمكن تغييرها. ومن أهم خصائص الثقافة التنظيمية أنها مكتسبة، لذلك يمكن اكتسابها من جديد — لكن من تجربة جديدة فقط، لا من شعارات جديدة.
هل يمكن إدارة الثقافة التنظيمية؟
ليس بشكل مباشر. لا يمكنك أن تطلب من الناس أن يؤمنوا بشيء. لكن يمكنك إدارة الظروف التي يتعلمون منها. تصف أعمال Schein كيف يرسّخ القادة الثقافة: من خلال ما يهتمون به ويقيسونه ويتابعونه، وطريقة تعاملهم مع الأزمات، وطريقة توزيعهم للموارد والمكافآت والمكانة، والقدوة التي يقدمونها بأنفسهم، ومن يعيّنونه أو يرقّونه أو يستغنون عنه. وكل واحدة من هذه أداة للتغيير.
| الأداة | ما الذي تغيّره | مثال | لماذا تنجح |
|---|---|---|---|
| انتباه القادة | ما يعتقد الناس أنه مهم | يبدأ اجتماع القيادة بشكاوى العملاء بدلًا من جدول المبيعات | يراقب الناس ما يسأل عنه القادة أولًا |
| رد الفعل على الأخطاء والأزمات | هل من الآمن أن تتكلم بصراحة | يشكر القائد الشخص الذي أبلغ عن المشكلة قبل أن يسأل من تسبب فيها | رد فعل واحد أمام الجميع يعلّم أكثر من أي سياسة |
| المال والوقت | ما هو الأولوية فعلًا | نقل الميزانية إلى المبادرة التي تقول القيم إنها مهمة | الإنفاق هو أصدق رسالة ترسلها المؤسسة |
| القدوة | كيف يبدو العمل الجيد | يطلب القائد آراء مخالفة في الاجتماع، ويغيّر قرارًا بسببها | يقلّد الناس ما يفعله القادة، لا ما يقولونه |
| التعيين والترقية | من ينجح هنا | تشمل معايير الترقية طريقة تحقيق النتائج، لا النتائج وحدها | يقلّد الناس من يحصلون على الترقية |
| التقدير | أي السلوكيات تنتشر | يذكر التقدير السلوك المحدد الذي صنع النتيجة | ما نحتفي به يتكرر |
| العادات اليومية | كيف يبدو العمل يومًا بيوم | اجتماع أسبوعي قصير للفريق يستطيع فيه أي شخص أن يطرح ما يعطّله | العادات تحمل الثقافة عندما لا يراقب أحد |
| المؤشرات | ما الذي تتم إدارته | متابعة هل تُتخذ القرارات على المستوى الصحيح، لا مدى سرعتها فقط | القياس يخبر الناس بما تقدّره المؤسسة فعلًا |
كيف تغيّر الثقافة التنظيمية؟
اعمل بالترتيب، واستخدم بعض الأدوات معًا بدلًا من كل الأدوات في وقت واحد.
- حدد نقطة البداية للثقافة الحالية والثقافة المرغوبة بمقياس واحد.
- اختر سلوكين أو ثلاثة تسد الفجوة الأهم.
- غيّر الأدوات التي تقف وراءها: ما يسأل عنه القادة، وما يحصل على التمويل، ومن تتم ترقيته، وما يتم تقديره.
- قِس السلوكيات نفسها مرة أخرى بعد عام تقريبًا، بالمقياس نفسه.
ما الذي يجمّل الثقافة فقط؟
كل ما يغيّر ما يسمعه الناس — لا ما يعيشونه. الملصقات، والشعارات، وحفل إطلاق بلا متابعة، وتدريب لمرة واحدة، وتغيير اسم إدارة، ومجموعة قيم جديدة لا تقترب من معايير الترقية. هذه الأشياء ليست بلا فائدة — فالإطلاق الجيد قد يفتح الباب — لكنها وحدها تعلّم الناس أن الثقافة مجرد تمرين في التواصل.
وتظهر الفجوة في الأرقام. في بحث Gallup لعام 2016، وافق 23% فقط من الموظفين في الولايات المتحدة بشدة على أنهم يستطيعون تطبيق قيم مؤسستهم في عملهم كل يوم، وآمن 27% بقوة بقيم شركتهم. يتناول مقالنا عن سبب فشل معظم حملات إطلاق القيم الإطلاق نفسه، أما العمل الذي يحدد النتيجة فيبدأ بعده.
ما الذي يجعل ثقافة الشركة سامة، ولماذا تدفع الناس إلى الرحيل؟
تحدد دراسة كبيرة ثلاثة عناصر رئيسية: عدم دعم التنوع والإنصاف والشمول، وشعور الموظفين بعدم الاحترام، والسلوك غير الأخلاقي. هذه الدراسة تحليل نشرته MIT Sloan Management Review لـ 34 مليون ملف شخصي لموظفين على الإنترنت في الولايات المتحدة. ووجدت أيضًا أن ثقافة الشركة السامة كانت أقوى من الرواتب بـ 10.4 مرة في التنبؤ بمعدل دوران الموظفين في الشركة مقارنة بقطاعها، خلال موجة الاستقالات في 2021. وهنا تظهر أهمية الثقافة التنظيمية في المؤسسة: الثقافة السامة تدفع الناس إلى الرحيل لأنها الجزء من العمل الذي لا يمكنهم التفاوض عليه. الدراسة تتنبأ ولا تثبت السبب، وتغطي شركات أمريكية كبيرة، ولكتّابها مصلحة تجارية في تحليلات الثقافة — لكن اتجاهها يصعب تجاهله. يمكنك أن تدفع راتبًا مثل منافسك خلال أسبوع، لكنك لا تستطيع أن تصنع ثقافة مثل ثقافته بقرار.
كيف يبدو تفعيل القيم في الواقع؟
الإطلاق يفتح الباب، وينجح عندما تتبعه الأدوات التي ذكرناها. عندما حدّثت e& مصر قيمها — Be Customer-Obsessed، وDare to Be Bold، وUnite as One — كان الهدف نقلها من شعار على الجدار إلى لغة وسلوك مشترك في كل الإدارات. صممنا هوية الحملة، وطورنا هوية وتواصل برنامج واسع النطاق لبناء فرق العمل بناءً على القيم، بالتعاون مع فريق الثقافة والتنوع والإنصاف والشمول في الشركة وشريك التنفيذ، وأدرنا تجربة التفعيل بالكامل. وحسب تقرير فريق الثقافة في e& مصر، أقيمت 18 جلسة لبناء فرق العمل حول القيم في 14 إدارة، وشارك أكثر من 4,000 موظف؛ وبكلمات العميل: "we don't just talk about our culture, we live it". نسب فريق الثقافة والتنوع والإنصاف والشمول في e& مصر هذا العمل إلى GoldinKollar علنًا على LinkedIn. اقرأ المزيد في صفحة دراسات الحالة.
كم يستغرق تغيير الثقافة، وكيف تعرف أنها تتحرك؟
لا يوجد جدول زمني عام يمكن الاعتماد عليه — يوجد ترتيب فقط. أول ما يتغير هو السلوك في الممارسات المحددة التي غيّرتها، وآخر ما يتغير هو ما يعتبره الناس أمرًا مسلّمًا به. خطط على مرحلتين: تغييرات واضحة في السلوكيات التي اخترتها خلال الأشهر الأولى، ثم تحوّل يصفه الناس من تلقاء أنفسهم على مدى أطول.
تابع التقدم بأدلة يمكنك تكرارها:
- مؤشرات سلوكية مرتبطة بالسلوكيات المستهدفة، مثل نسبة القرارات التي تُتخذ على مستوى الفريق، أو عدد البلاغات عن الحوادث التي كادت تقع في كل موقع.
- تقييم للثقافة، يتكرر بعد عام تقريبًا بالمقياس نفسه، ويركز على الفجوة بين الثقافة الحالية والثقافة المرغوبة. تساعدك مقارنتنا بين أدوات تقييم الثقافة على اختيار واحدة منها.
- القصص: الأمثلة التي يذكرها الناس من تلقاء أنفسهم عندما تسألهم كيف هو العمل هنا.
- من يبقى ومن يرحل، في الفئات التي كان التغيير موجهًا إليها.
احذر من رقم واحد. القول بأن 70% من برامج التغيير تفشل يتكرر كثيرًا، لكن مراجعة لمصادره لم تجد أي دليل علمي صحيح يدعمه (Hughes، 2011). السؤال الصادق ليس كم مرة يفشل التغيير — بل هل تستخدم أدواتك فعلًا.
الأسئلة الشائعة
هل يمكن تغيير الثقافة التنظيمية بسرعة؟
يمكن أن تتغير سلوكيات محددة خلال أشهر عندما يتغير سلوك القادة والأنظمة والتقدير معًا. أما القناعات الأعمق فتحتاج إلى سنوات. ومن يعدك بثقافة جديدة خلال ثلاثة أشهر يبيع لك حفل إطلاق.
من المسؤول عن الثقافة التنظيمية؟
القادة، من خلال ما يفعلونه ويقررونه ويكافئون عليه. فرق الموارد البشرية والتواصل تصمم الأنظمة واللحظات، لكن الثقافة تتبع سلوك القادة أكثر من أي برنامج.
ما علامات الثقافة السامة؟
يخاف الناس من طرح المشكلات، ويُوزَّع الفضل واللوم بشكل غير عادل، وتُطبَّق القواعد بشكل مختلف على أشخاص مختلفين، ويتم التغاضي عن التجاوزات غير الأخلاقية عندما تكون النتائج جيدة، ويقول الناس إنهم يشعرون بعدم الاحترام.
لماذا تفشل برامج تغيير الثقافة؟
غالبًا لأنها تغيّر الكلمات لا التجربة: يتم الإعلان عن القيم بينما تبقى معايير الترقية والميزانيات وسلوك القادة كما هي. الناس يصدقون ما يرون أنه يُكافأ.
ما الفرق بين الثقافة التنظيمية والقيم؟
القيم هي ما تقول المؤسسة إنها تمثله. والثقافة هي الطريقة التي تتصرف بها فعلًا. وتغيير الثقافة هو العمل على سد الفجوة بين الاثنين.
المصادر
- Schein, E.H. مع Schein, P.، Organizational Culture and Leadership، الطبعة 5 (Wiley، 2017). oreilly.com
- Dvorak, N. وNelson, B. (2016)، "Few employees believe in their company's values"، Gallup. gallup.com
- Sull, D.، وSull, C.، وZweig, B. (2022)، "Toxic culture is driving the Great Resignation"، MIT Sloan Management Review. sloanreview.mit.edu
- Hughes, M. (2011)، "Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?"، Journal of Change Management 11(4). research.brighton.ac.uk
- تفعيل قيم e& مصر، كما نُشر في صفحة دراسات الحالة على موقع GoldinKollar. goldinkollar.com