إطار القيم المتنافسة: أنواع الثقافة التنظيمية حسب كاميرون وكوين، وأداة OCAI، وكيف تقرأ النتائج

تخيّل، على سبيل المثال، اجتماعًا لفريق القيادة خارج المكتب. يظهر على الشاشة رسم الثقافة، وشكله يشبه طائرة ورقية تميل بقوة إلى الأسفل واليسار: «الثقافة الهرمية» هي الأعلى في وصف الشركة اليوم، والخط الذي يمثل الثقافة التي يفضلها الموظفون يميل نحو «ثقافة العشيرة». ثم يقول أحد الحاضرين ما يفكر فيه الجميع: «إذن موظفونا يريدوننا أن نكون عائلة أكثر». ولا يسأل أحد ماذا تحتاج الاستراتيجية، ولا هل المربعات الأربعة على الشاشة منفصلة فعلًا كما تبدو.

هكذا يُستخدم إطار القيم المتنافسة عادةً، وهكذا يُساء فهمه عادةً. وهذا المقال يشرح أنواع الثقافة التنظيمية حسب كاميرون وكوين، وكيف تقرأ نتائجها دون أن تقع في هذا الخطأ.

الإجابة المختصرة: إطار القيم المتنافسة (Competing Values Framework) يصنّف ما تقدّره المؤسسة على محورين متعاكسين: المرونة مقابل الاستقرار والضبط، والتركيز على الداخل مقابل التركيز على الخارج. ومن تقاطع المحورين تخرج أربعة أنواع للثقافة: ثقافة العشيرة (التعاون)، والأدهوقراطية (الإبداع)، وثقافة السوق (المنافسة)، والثقافة الهرمية (الضبط). وتقيسها أداة تقييم الثقافة التنظيمية (OCAI) بأن يوزّع كل مشارك 100 نقطة على أربع عبارات في ستة جوانب من المؤسسة، مرة للثقافة الموجودة اليوم ومرة للثقافة التي يفضلها. اقرأ الفجوات لا النوع الغالب، وتعامل مع النتيجة على أنها بداية حوار: الأبحاث تدعم الإطار كخريطة مفيدة، لكنها لا تدعم فكرة أن الأنواع الأربعة منفصلة تمامًا.

من أين جاء إطار القيم المتنافسة

لم يبدأ نموذجًا للثقافة أصلًا. في عام 1983 طلب Robert Quinn وJohn Rohrbaugh من مجموعات من الباحثين في علم المنظمات أن يحكموا على مدى التشابه بين المعايير الشائعة لقياس فعالية المؤسسات. وبعد ترتيب هذه الأحكام إحصائيًا، وجدا تحتها ثلاثة أبعاد للقيم: الضبط مقابل المرونة، والداخل مقابل الخارج، والوسائل مقابل الغايات. ومعًا ترسم هذه الأبعاد خريطة لما يقصده الناس حين يصفون مؤسسة بأنها «فعّالة».

وكلمة «المتنافسة» مهمة هنا. فالقيم الموجودة على طرفي الخريطة تشد في اتجاهين متعاكسين: الميزانية أو الترقية تذهب إلى الاستقرار أو إلى المرونة، إلى الناس في الداخل أو إلى السوق في الخارج، ونادرًا ما تذهب إلى الاثنين بالقوة نفسها.

بعد ذلك حوّل Kim Cameron وRobert Quinn بُعدين من هذه الأبعاد إلى نموذج للثقافة وأداة لقياسها، هي OCAI، وشرحاهما في كتابهما Diagnosing and Changing Organizational Culture، الذي صدرت طبعته الثالثة عام 2011. الإطار من وضعهما، ومؤسسات كثيرة، ونحن منها، تطبّقه.

المحوران وأنواع الثقافة التنظيمية الأربعة

المحور العمودي يمتد من المرونة وحرية التصرف في الأعلى إلى الاستقرار والضبط في الأسفل. والمحور الأفقي يمتد من التركيز على الداخل والتكامل على اليسار إلى التركيز على السوق والتميّز على اليمين. وكل ربع هو نوع من الثقافة، ولكل نوع اسم ثانٍ أبسط.

التوتر الحقيقي في الأقطار. فثقافة العشيرة تقابل ثقافة السوق: العلاقات مقابل النتائج. والأدهوقراطية تقابل الثقافة الهرمية: التجريب مقابل النظام. ولا يوجد ربع هو الثقافة الصحيحة، والسؤال هو أي مزيج يناسب طبيعة العمل.

وللاطلاع على بقية نماذج الثقافة، ومنها نماذج السمات والأبعاد، اقرأ دليلنا عن أنواع الثقافة التنظيمية.

كيف تقيس أداة OCAI الثقافة «الحالية» و«المفضلة»

تغطي الأداة ستة جوانب من المؤسسة:

• السمات الغالبة
• القيادة في المؤسسة
• إدارة الموظفين
• ما يربط المؤسسة ببعضها
• الأولويات الاستراتيجية
• معايير النجاح

في كل جانب يوزّع المشارك 100 نقطة على أربعة أوصاف قصيرة، وصف لكل نوع. على سبيل المثال، في معايير النجاح قد يعطي شخص 50 نقطة لعبارة «ننجح حين نسلّم العمل بثبات وتكلفة قليلة»، و30 لعبارة «ننجح حين نتجاوز أهدافنا»، و15 لعبارة «ننجح حين يتطور موظفونا»، و5 لعبارة «ننجح حين نطلق شيئًا جديدًا». (هذه العبارات من كتابتنا لتوضيح الطريقة فقط، أما صياغة الأداة نفسها فمحمية بحقوق النشر.)

الجولة الأولى تصف الثقافة اليوم. والجولة الثانية تسأل عن الثقافة التي يفضلها الناس. ثم تُحسب متوسطات نقاط كل شخص في الجوانب الستة لتكوين ملف «حالي» وملف «مفضل»، ثم تُحسب متوسطات ملفات الفريق أو الموقع أو المؤسسة كلها.

وتوزيع الـ 100 نقطة مقصود: لا يستطيع الناس أن يقولوا إن كل شيء مهم، فهم مضطرون إلى الاختيار. لكن لهذه الطريقة ثمنًا إحصائيًا، نشرحه بعد قليل.

كيف تقرأ نتائج OCAI

انظر إلى أربعة أشياء، بهذا الترتيب.

1. الفجوات بين «الحالي» و«المفضل». أكبر الفجوات تبيّن إلى أين يريد الناس أن تتحرك المؤسسة، وفي أي اتجاه. 2. الفجوات بين المجموعات. المقر الرئيسي مقابل الخطوط الأمامية، والمديرون مقابل الموظفين، وموقع مقابل آخر. فمتوسط الشركة قد يخفي ثقافتين مختلفتين تمامًا. 3. الاتساق بين الجوانب الستة. إذا وُصفت القيادة بأنها ثقافة عشيرة بينما معايير النجاح ثقافة سوق خالصة، يتلقى الناس رسالتين مختلفتين عمّا يهم. وتنبّه OCAI Online، الجهة التي تدير الأداة، إلى أن هذا التناقض قد يترك الناس في حيرة وإحباط، وكثيرًا ما يدفعهم إلى طلب التغيير. 4. النوع الغالب وقوته. مفيد للوصف، لكنه وحده أقل النتائج قابلية للتنفيذ.

وهذا مثال توضيحي، بأرقام مفترضة لشركة لوجستيات:

النتيجة هنا ليست «لنصبح عائلة». الناس يريدون ضبطًا أقل وتعاونًا أكثر، لذلك الحوار المفيد هو عن الضوابط التي يجب الاحتفاظ بها. وفي طريقة Cameron وQuinn خطوة لهذا: لكل نوع تريد تقويته أو إضعافه، يتفق الفريق على ما يعنيه وما لا يعنيه. فزيادة ثقافة العشيرة لا تعني معايير أقل. وتقليل الثقافة الهرمية لا يعني إلغاء إجراءات السلامة.

الإجابة البديهية، ولماذا تحتاج إلى اختبار

«حدّد الفجوة بين الحالي والمفضل، ثم تحرّك نحو الثقافة المفضلة.» إلى هنا تشير معظم تقارير OCAI. اختبر هذه الإجابة بثلاث طرق أولًا.

الثقافة المفضلة أمنية، لا استراتيجية. يصف الناس الثقافة التي يستمتعون بها، وقد لا تكون هي التي يحتاجها العمل. لذلك أعطِ الاستراتيجية ملفًا خاصًا بها، يضعه القادة ويناقشونه علنًا. وفي دراسة للتحقق من الأداة شملت 328 موظفًا في غرب أستراليا، ارتبطت درجات الثقافة الحالية بالرضا الوظيفي كما هو متوقع في ثلاثة من الأنواع الأربعة، بينما لم تتنبأ درجات الثقافة المثالية بشيء (Heritage وPollock وRoberts، 2014). استخدمت الدراسة نسخة بمقياس تقدير لا بتوزيع 100 نقطة، لكن التحذير يبقى: تعامل مع «المفضل» على أنه معلومة عن الناس، لا هدف.

المربعات الأربعة ليست منفصلة كما يبدو في الرسم. وجد تحليل تجميعي لـ 84 دراسة و94 عينة أن ثقافة العشيرة والأدهوقراطية وثقافة السوق ترتبط كلها إيجابيًا بمواقف الموظفين والأداء التشغيلي والأداء المالي، وإن لم يكن ذلك دائمًا كما توقع الإطار، ولم تدعم البيانات أجزاء من البنية الداخلية التي يفترضها (Hartnell وOu وKinicki، 2011). وفي دراسة شملت 71,776 موظفًا من غير المشرفين في 168 منشأة تابعة لإدارة صحة المحاربين القدامى في الولايات المتحدة، وصل الارتباط بين ثلاثة من المقاييس الفرعية الأربعة إلى 0.97، وكان نموذج من عاملين أنسب من نموذج من أربعة (Helfrich وزملاؤه، 2007). أي أن المؤسسة قد تكون قوية في قيم «متعاكسة» في الوقت نفسه.

المتوسط قد لا يمثل ثقافة أحد. إذا كانت الخطوط الأمامية هرمية والمقر الرئيسي ثقافة سوق، فالمتوسط لا يصف أيًّا منهما.

احتفظ بالطريقة إذن، وغيّر السؤال. بدلًا من «كيف نسد الفجوة؟»، اسأل: «ما السلوكان أو الثلاثة، وفي أي مجموعات، التي ستقرّبنا مما تحتاجه الاستراتيجية؟»

حدود الأداة التي يجب أن تعرفها قبل أن تشتريها أو تطبّقها

لا شيء من هذا سبب لترك الإطار، بل سبب لاستخدامه خريطةً للحوار لا بطاقةَ تقييم. وإذا كنت تحتاج إلى سمات مرتبطة بمقارنات أداء بدلًا من الأنواع، فإن نموذج دينيسون هو البديل المعتاد.

متى يكون هذا الإطار هو الأداة المناسبة

استخدمه حين يحتاج القادة إلى لغة مشتركة لتغيير ما: استراتيجية جديدة، أو اندماج، أو انتقال من إدارة المؤسس إلى إدارة مهنية، أو فجوة بين المقر الرئيسي والميدان. فهو سريع، ويسهل تذكّره، ومصمم للنقاش.

واستخدم أداة أخرى إذا أردت إثبات علاقة بين الثقافة ونتيجة عمل، أو المقارنة بمعيار خارجي، أو متابعة سلوكيات محددة. ويبيّن مقالنا عن ما هي الثقافة التنظيمية مكان الأنواع بين الطرق الأخرى لوصف الثقافة.

خطوة تالية لهذا الشهر

خذ جانبًا واحدًا، هو معايير النجاح، إلى اجتماع القيادة القادم. اطلب من كل قائد أن يوزّع 100 نقطة على أربع عبارات مثل التي سبقت، مرة لليوم ومرة لما تحتاجه الاستراتيجية في السنوات الثلاث القادمة. ضع الإجابات جنبًا إلى جنب. وإذا اختلف القادة في وصف اليوم، فقد وجدت أول مشكلة ثقافية دون أي استبيان.

وحين تريد الصورة كاملة عبر الوحدات، فإن تشخيص الثقافة Persona Quest يطبّق أنواع OCAI الأربعة من خلال مواقف واقعية من بيئة العمل، ويعرض الثقافة الحالية مقابل المرغوبة حسب الوحدة والدور. ويبدأ عملنا في الثقافة التنظيمية من هذا القياس قبل أي نصيحة.

الأسئلة الشائعة

ما هو إطار القيم المتنافسة؟

نموذج يرسم ما تقدّره المؤسسات على محورين: المرونة مقابل الاستقرار والضبط، والتركيز على الداخل مقابل الخارج. خرج من دراسة Quinn وRohrbaugh عام 1983 عن معايير الفعالية، ثم استخدمه Cameron وQuinn لتحديد أربعة أنواع للثقافة وبناء أداة OCAI.

ما أنواع الثقافة التنظيمية حسب كاميرون وكوين؟

ثقافة العشيرة (مرنة وداخلية)، والأدهوقراطية (مرنة وخارجية)، وثقافة السوق (منضبطة وخارجية)، والثقافة الهرمية (منضبطة وداخلية). ومعظم المؤسسات مزيج منها، يكون فيه نوع أو نوعان أقوى من الباقي.

ما الفرق بين إطار القيم المتنافسة وأداة OCAI؟

الإطار هو النموذج: المحوران والأنواع الأربعة. أما OCAI فهي الاستبيان الذي يقيس المؤسسة على هذا النموذج، من خلال ستة جوانب، وتوزيع 100 نقطة، وجولتين: واحدة للثقافة الحالية وأخرى للثقافة المفضلة.

أي أنواع الثقافة التنظيمية هو الأفضل؟

لا يوجد نوع أفضل بشكل عام. كل نوع يناسب نوعًا من العمل، ولكل نوع مخاطره حين يطغى. وتربط الأبحاث ثقافة العشيرة والأدهوقراطية وثقافة السوق بالفعالية، لكن السؤال المفيد هو مدى التوافق مع استراتيجيتك.

هل أداة OCAI موثوقة؟

جزئيًا. بعض الدراسات تدعم وجود أربعة عوامل في عيناتها، وأخرى تجد الأنواع متداخلة، ودرجات «المفضل» ترتبط بالنتائج ارتباطًا ضعيفًا. استخدمها لوصف الثقافة ومناقشتها، واجمعها مع المقابلات، واحذر من التحليلات الإحصائية المبنية على توزيع الـ 100 نقطة.

المصادر

• Quinn, R.E. and Rohrbaugh, J. (1983), "A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis", Management Science 29(3), 363–377. doi.org
• Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2011), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, 3rd edition, Jossey-Bass. oreilly.com
• Maher, M.A. (2000), review of Diagnosing and Changing Organizational Culture, Journal of Organizational Change Management 13(3). emerald.com
• OCAI Online (2025), "About the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)" (archived copy, 11 December 2025). web.archive.org
• Hartnell, C.A., Ou, A.Y. and Kinicki, A. (2011), Journal of Applied Psychology 96(4), 677–694. doi.org
• Helfrich, C.D., Li, Y.-F., Mohr, D.C., Meterko, M. and Sales, A.E. (2007), Implementation Science 2, 13. pmc.ncbi.nlm.nih.gov
• Heritage, B., Pollock, C. and Roberts, L. (2014), PLoS ONE 9(3), e92879. doi.org