تقييم الأداء الوظيفي والملاحظات: ما الذي يحسّن الأداء فعلًا، مع أمثلة جاهزة

قائدة فريق مبيعات في الرياض تجلس في ديسمبر لجلسة تقييم الأداء الوظيفي السنوي. يقول لها مديرها إنها «تحتاج إلى أن تعمل أكثر بروح الفريق». هذه أول مرة تسمع فيها هذا الكلام. تطلب مثالًا، فيذكر اجتماعًا في مارس لا يتذكره أي منهما جيدًا. تخرج بدرجة تقييم، ووصف عام، ولا شيء تستطيع تغييره صباح الأحد.

التقييم لم يفشل لأنه سنوي. فشل لأنه لم يقل شيئًا تستطيع العمل به.

الإجابة المختصرة: الملاحظات الجيدة للموظفين تصف موقفًا محددًا، والسلوك الذي رأيته، وأثره، ثم تتفق على خطوة تالية. مثال: «في مكالمة العميل يوم الثلاثاء، لخّصت المشكلات الثلاث المفتوحة قبل أن ننهي المكالمة. وأكّدها العميل كتابيًا في اليوم نفسه. أرجو أن تفعل ذلك في كل مكالمة». الملاحظات الموجهة إلى المهمة تحسّن الأداء غالبًا. أما الملاحظات الموجهة إلى صورة الشخص عن نفسه فقد تُضعفه: في تحليل بحثي شهير، أدى أكثر من ثلث تدخلات الملاحظات إلى أداء أسوأ.

لماذا تجعل بعض الملاحظات الأداء أسوأ

في عام 1996 نشر أفراهام كلوغر وأنجيلو دينيسي تحليلًا شاملًا لدراسات الملاحظات في مجلة Psychological Bulletin. جمع التحليل 607 أحجام أثر تغطي 23,663 ملاحظة بحثية. وفي المتوسط، حسّنت الملاحظات الأداء (حجم الأثر 0.41). لكن أكثر من ثلث تدخلات الملاحظات أدى إلى انخفاض الأداء. ويذكر الباحثان أن هذا لا يفسره خطأ العينة، ولا كون الملاحظة إيجابية أو سلبية.

وتفسيرهما يتعلق بالمكان الذي توجّه إليه الملاحظة انتباه الشخص. وهما يصفان ثلاثة مستويات: تعلّم المهمة، والدافع لأداء المهمة، ثم مستوى أعلى يشمل الذات. وتشير نتائجهما إلى أن الملاحظات تنفع أقل كلما صعد الانتباه في هذا السلم، أي اقترب من الذات وابتعد عن المهمة.

والقاعدة العملية: صِف ما فعله الشخص، لا من هو، في المدح وفي النقد معًا. «أنت عبقري» كلام عن الذات. «شريحتك الأولى أجابت عن سؤال المدير قبل أن يسأله» كلام عن المهمة.

ماذا يقول الموظفون عن الملاحظات التي يتلقونها

جزء كبير من أبحاث Gallup عن الملاحظات يعتمد على عينتها في الولايات المتحدة، وبعض صفحاتها لا تذكر حجم العينة، لذلك اقرأ هذه الأرقام على أنها اتجاه عام.

• الملاحظات ذات المعنى ترتبط بارتباط الموظف بعمله. تذكر Gallup أن 80% من الموظفين الذين يقولون إنهم تلقوا ملاحظات ذات معنى في الأسبوع الماضي مرتبطون بعملهم بالكامل. وهذه علاقة ارتباط، لا دليل على السبب.
• قليل من المحادثات يترك أثرًا. يذكر مقال من Gallup عام 2023 أن دراسة شملت نحو 15,000 موظف وجدت أن 16% فقط قالوا إن آخر محادثة مع مديرهم كانت ذات معنى كبير جدًا.
• القصير المنتظم أفضل من الطويل النادر. ويذكر المقال نفسه أن المحادثات من 15 إلى 30 دقيقة أثرها أكبر من المحادثات من 30 إلى 60 دقيقة إذا كانت منتظمة. وقيّم الموظفون التقدير على العمل الأخير، والتعاون، والأهداف الحالية على أنها أكثر الموضوعات معنى، أما الحديث عن نقاط الضعف فأقل.
• التقييمات نادرًا ما تُلهم. تذكر Gallup أن 14% فقط من الموظفين يوافقون بشدة على أن تقييمات أدائهم تُلهمهم للتحسن، وأن نحو نصفهم يتلقون ملاحظات من مديرهم بضع مرات في السنة أو أقل (سوتون وويغرت، 2019).

لم نجد أرقامًا منشورة عن الملاحظات في مصر أو السعودية أو الإمارات، لذلك لا نذكر أي رقم. وإذا أردت رقمًا لشركتك، فعليك أن تقيسه.

لماذا لا يكفي تقييم الأداء الوظيفي السنوي وحده، وما الذي حل محله

عندما حسبت Deloitte الوقت الذي تقضيه في إدارة الأداء، وجدت أنه يقترب من مليوني ساعة في السنة. وأشارت أبحاث التقييم إلى ما يسمى «أثر المقيِّم الشخصي»: فالدرجات كانت تكشف عن قادة الفرق أكثر مما تكشف عن الأشخاص الذين يقيّمونهم (باكنغهام وغودال، Harvard Business Review، 2015). وخطط التصميم الجديد في Deloitte لإلغاء التقييم مرة واحدة في السنة، والأهداف المتسلسلة من الأعلى إلى الأسفل، وأدوات تقييم 360 درجة. وفي أفضل فرقها، كانت العبارة الأقوى ارتباطًا بالأداء العالي: «لدي فرصة لاستخدام نقاط قوتي كل يوم».

وكتب بيتر كابيلي وآنا تافيس عام 2016 أن أكثر من ثلث الشركات الأمريكية تخلت عن التقييمات التقليدية، واتجهت إلى محادثات أكثر تكرارًا تركز على التطوير. وتخشى بعض الشركات أن يصبح من الأصعب، بدون أرقام، توزيع زيادات الجدارة وتحديد ضعاف الأداء. وتجرب شركات أخرى حلولًا مختلطة: تقييم على عدة أبعاد، مع ملاحظات تطوير منتظمة.

وفي بعض البيئات، التقييم السنوي ثابت بحكم الأنظمة. ففي القطاع الحكومي في السعودية، تعرّف اللائحة التنفيذية للموارد البشرية في الخدمة المدنية، الصادرة عن وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية، إدارة الأداء بأنها عملية تُعنى بقياس أداء الموظف من خلال أسس ومعايير ومستويات محددة مرتبطة بأهداف الجهة (المادة 115). ومن أهدافها المعلنة تحديد الموظفين ذوي الأداء المنخفض وإعداد خطط لتطوير أدائهم (المادة 116). ويكفي التقويم لجميع الحالات التي تطرأ خلال سنة من تاريخ اعتماده (المادة 121)، ويحق للموظف التظلم منه (المادة 123)، والحصول على تقدير «غير مرضٍ» ثلاث مرات متتالية قد ينهي خدمة الموظف (المادتان 210 و233).

إذن السؤال عند كثير من فرق الموارد البشرية ليس هل نبقي التقييم السنوي، بل ماذا يحدث في الأشهر الأحد عشر الأخرى.

الإجابة البديهية، ولماذا تحتاج إلى اختبار

هناك حلّان يخطران على البال أولًا. اختبرهما قبل تعميمهما.

طريقة الساندويتش. ضع النقد بين مدحين، فيتقبله الناس أفضل. اختبر جاي باركس وزملاؤه (2013) هذه الطريقة في دراستين عن ملاحظات مكتوبة من الزملاء لطلاب طب في السنة الثالثة (20 طالبًا و350 طالبًا). اعتقد الطلاب أن الساندويتش حسّن أداءهم بعد ذلك. لكن البيانات لم تُظهر أي دليل على ذلك. وهذا سياق واحد، فاعتبره تحذيرًا، لا حكمًا نهائيًا. وأحد الأسباب المحتملة، بلغة كلوغر ودينيسي: الرسالة التصحيحية تضيع في الوسط، والمدح العام يوجّه الانتباه إلى الذات، لا إلى المهمة.

تقييمات أكثر تكرارًا. قيّم الناس كل ربع سنة بدل مرة في السنة. لكن الدرجة ليست ملاحظة. وإذا كانت Deloitte محقة في أن الدرجات تكشف عن المقيِّم أكثر من الشخص المقيَّم، فإن التقييم الأكثر تكرارًا يكرر الخطأ نفسه أربع مرات في السنة. التكرار ينفع عندما تصف كل محادثة العمل وتتفق على خطوة تالية، لا عندما تنتج رقمًا.

وطريقة الاختبار: جرّب الأسلوب الجديد في فريقين أو ثلاثة لمدة ربع سنة. وقبل التجربة وبعدها، اسأل عبارة واحدة: «في الأسبوع الماضي، تلقيت ملاحظات مفيدة عن عملي»، وقارن النتيجة بالفرق التي لم تغيّر شيئًا.

نموذج ملاحظات يبقي الانتباه على المهمة: الموقف، السلوك، الأثر

نموذج «الموقف، السلوك، الأثر» (Situation-Behavior-Impact أو SBI) من مركز القيادة الإبداعية (Center for Creative Leadership) بسيط إلى درجة أنك تستطيع استخدامه في الممر. ويقول المركز إن أبحاثه تُظهر أن هذه الطريقة تقلل قلق من يعطي الملاحظة، وتقلل ميل من يتلقاها إلى الدفاع عن نفسه.

• الموقف. حدد متى وأين. «اليوم في اجتماع الفريق الساعة 11 صباحًا»، لا «الأسبوع الماضي».
• السلوك. صِف الفعل الذي رأيته. «قاطعتني وأنا أعرض على الفريق الميزانية الشهرية»، لا «كنت قليل الذوق».
• الأثر. قل ماذا حدث نتيجة لذلك، لك أو للفريق أو للعميل.
• النية (اختياري). يضيف المركز خطوة رابعة: اسأل الشخص ماذا كان يحاول أن يفعل. «ماذا كنت تريد أن تحقق بذلك؟» هذا يحوّل الحكم إلى حوار، وهو أمر مهم حيث لا يشعر الناس بعد بالأمان للكلام. ويشرح دليلنا عن الأمان النفسي في العمل كيف تبني هذا الأمان.

أمثلة على ملاحظات للموظفين: 10 عبارات تستطيع تعديلها

كل عبارة تتبع الموقف، ثم السلوك، ثم الأثر. ضع مكانها ما رأيته فعلًا.

ملاحظات إيجابية

1. «في مراجعة الميزانية صباح اليوم، انتبهت إلى بند المورد المكرر قبل أن نعتمده. وهذا وفّر علينا تصحيحًا في الشهر القادم». 2. «في تسليم المناوبة يوم الأحد، كتبت التذاكر الثلاث المفتوحة ومن المسؤول عن كل واحدة. وأغلقت المناوبة الليلية اثنتين منها دون أن تتصل بأحد». 3. «عندما أثار العميل موضوع التأخير في مكالمة الخميس، أعطيته الموعد الجديد والسبب في جملة واحدة. فتوقف عن التصعيد». 4. «في الأسبوع الأول للموظفة الجديدة، عرّفتها كل يوم على زميل مختلف. وقالت لي إنها عرفت لمن تلجأ قبل يوم الخميس». 5. «تقريرك يوم الاثنين وضع التوصية في الصفحة الأولى. فاتخذ المدير القرار في الاجتماع بدل أن يطلب جولة أخرى».

ملاحظات تصحيحية

6. «في اجتماع الفريق أمس، أجبت مرتين بدلًا من سارة والسؤال كان موجهًا إليها. ولم تتكلم بعد ذلك. ماذا كنت تريد أن تفعل حينها؟» 7. «آخر تقريرين أسبوعيين وصلا يوم الثلاثاء، بعد موعد الاثنين. وعرضتُ النتائج بدون أرقامك. ما الذي يعطلك؟» 8. «في مكالمة الأربعاء، قلت للعميل إن استرداد المبلغ تمت الموافقة عليه قبل أن تراجعه الإدارة المالية. ورفضته المالية، فاتصل العميل مرة أخرى وهو منزعج. في المرة القادمة، قل له متى ستؤكد له». 9. «في عرضك أمام الفريق الإقليمي، كان الرقم الأهم في الشريحة 14. وفي ذلك الوقت كان الناس ما زالوا يسألون عن الشريحة 3. هل تستطيع أن تبدأ به في المرة القادمة؟» 10. «ثلاث مرات هذا الشهر، خرج جدول المناوبات في يوم بدء المناوبة نفسه. ولم يستطع شخصان تغيير خططهما. ما الذي تحتاجه لترسله يوم الخميس؟»

والملاحظة الإيجابية المحددة هي أيضًا تقدير. ويوضح نموذج تقدير الموظفين كيف تجعلها عادة في الفريق، لا جائزة مرة في السنة.

أمثلة على عبارات تقييم الأداء: 8 تعليقات مكتوبة بلغة السلوك

التعليق الجيد يجعل الموظف يتخيل الموقف، ويعرف ما الذي يكرره أو يغيّره.

كل تعليق له ثلاثة أجزاء: ماذا حدث، ولماذا كان مهمًا، والخطوة التالية عند الحاجة. وإذا لم تستطع كتابة الجزء الأول، فما لديك انطباع، لا تعليق.

خطوتك التالية

هذا الأسبوع، اكتب شيئًا واحدًا فعله أحد أفراد فريقك في الأيام الخمسة الماضية، بصيغة الموقف والسلوك والأثر، وقله له في أقل من دقيقتين. ثم أضف عبارة «في الأسبوع الماضي، تلقيت ملاحظات مفيدة عن عملي» إلى استبيان النبض القادم، لترى هل تنتشر هذه العادة.

الأسئلة الشائعة

ما أمثلة الملاحظات الجيدة للموظفين؟

الأمثلة الجيدة تذكر لحظة محددة، وما فعله الشخص، وما نتج عنه. عبارة «في مكالمة الخميس أعطيت العميل الموعد الجديد في جملة واحدة، فتوقف عن التصعيد» مفيدة. أما «عمل رائع» فلا، لأن الشخص لا يعرف ما الذي يكرره.

كيف تعطي ملاحظات للموظفين؟

استخدم الموقف، ثم السلوك، ثم الأثر: قل متى وأين، وصِف الفعل الذي رأيته، واشرح النتيجة. وفي الملاحظة التصحيحية، اسأل الشخص ماذا كان يحاول أن يفعل، ثم اتفقا على خطوة تالية واحدة. واجعلها عن المهمة، لا عن شخصيته، وقدّمها بعد الحدث بوقت قصير.

ما العبارات الجيدة في تقييم الأداء الوظيفي؟

العبارات الجيدة في تقييم الأداء الوظيفي تضع الدليل مكان الوصف العام. بدل «يعمل بروح الفريق»، اكتب ما فعله الشخص، مثل تغطية حسابات زميلة خلال إجازتها. وفي جوانب التحسين، أضف خطوة محددة للدورة القادمة.

ماذا أكتب عن نفسي في التقييم السنوي؟

إذا كنت تكتب عن أدائك أنت، فاستخدم البنية نفسها. اذكر عملين أو ثلاثة، وما فعلته، وما الذي تغيّر نتيجة لذلك، ثم اذكر شيئًا واحدًا تريد تحسينه والدعم الذي تحتاجه. فالأمثلة المحددة تجعل الحوار مع مديرك عن العمل، لا عن الانطباعات.

كم مرة يجب أن يعطي المدير ملاحظات لموظفيه؟

تقترح Gallup أن تكون الملاحظات بضع مرات في الأسبوع في أغلب الوظائف. وتشير أبحاثها إلى أن المحادثات القصيرة من 15 إلى 30 دقيقة أثرها أكبر من المحادثات الأطول، إذا كانت منتظمة. ثم يأتي التقييم السنوي ليلخص ملاحظات سمعها الشخص من قبل.

المصادر

• Kluger, A. N. and DeNisi, A. (1996), "The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory", Psychological Bulletin 119(2), 254-284. doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
• McLain, D. and Nelson, B. (2022, updated 2024), "How effective feedback fuels performance", Gallup. gallup.com
• Gallup (2023, updated 2026), "A great manager's most important habit", Gallup. gallup.com
• Sutton, R. and Wigert, B. (2019), "More harm than good: the truth about performance reviews", Gallup, 6 May 2019. gallup.com
• Buckingham, M. and Goodall, A. (2015), "Reinventing performance management", Harvard Business Review, April 2015. hbr.org
• Cappelli, P. and Tavis, A. (2016), "The performance management revolution", Harvard Business Review, October 2016. hbr.org
• Center for Creative Leadership (2025), "Use Situation-Behavior-Impact (SBI) to understand intent", 19 August 2025. ccl.org
• Parkes, J., Abercrombie, S. and McCarty, T. (2013), "Feedback sandwiches affect perceptions but not performance", Advances in Health Sciences Education 18(3), 397-407. doi.org/10.1007/s10459-012-9377-9
• وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية، المملكة العربية السعودية (معدّلة حتى 1445هـ / 2024)، «اللائحة التنفيذية للموارد البشرية في الخدمة المدنية»، الباب الخامس، المواد 115-124، والمادتان 210 و233. hrsd.gov.sa