ما هي طرق تحفيز الموظفين التي تنجح فعلًا؟ 12 استراتيجية، وكيف تختار ما يناسبك

ابحث عن طرق تحفيز الموظفين أو استراتيجيات اندماج الموظفين، وستجد قائمة جاهزة: التقدير، والرفاهية، وفعاليات الفريق، والمسارات المهنية، والعمل المرن. تختار بعضها، وتطلقها، ثم تنتظر الاستبيان التالي. ونادرًا ما تتحرك النتيجة، لأن القائمة لا تقول لك ما المشكلة التي يعاني منها موظفوك فعلًا. فأفكار التحفيز لا تنجح إلا عندما تعالج ما يرفع اندماج الموظفين، أو الارتباط الوظيفي، وهما اسمان لشيء واحد.

برنامج التقدير لن يحل مشكلة ضغط العمل. وأسبوع الرفاهية لن يصلح مديرًا لا يشرح قراراته أبدًا. يجب أن تناسب الاستراتيجية المشكلة الحقيقية.

الإجابة المختصرة: استراتيجيات اندماج الموظفين التي تنجح هي التي تستهدف الجانب الأضعف في بياناتك أنت، وفي المجموعات التي يضعف فيها. شخّص المشكلة أولًا، ثم اختر استراتيجية أو اثنتين من اثنتي عشرة: وضوح الدور، والعلاقة مع المدير، والتقدير، والنمو، والاستجابة لآراء الموظفين، والعدالة، وضغط العمل، والانتماء، والعمل الذي له معنى، والتهيئة، والتواصل الداخلي، والمرونة. نفّذها من خلال المديرين المباشرين، واحكم على كل واحدة بالجانب الذي تستهدفه وبما يفعله الناس، لا بعدد الحضور.

ما هي استراتيجية اندماج الموظفين، وما الفرق بينها وبين الأنشطة؟

استراتيجية اندماج الموظفين قرار واضح: أي ظرف من ظروف العمل ستغيّره، ولأي مجموعة، ومتى، وكيف ستعرف أنه تغيّر. أما الأنشطة فهي ما تفعله أثناء التنفيذ: لقاء مفتوح، أو جائزة، أو يوم للفريق. وتجد خطة لهذه الأنشطة في تقويم اندماج الموظفين 2027، لكن التقويم الذي لا تقف وراءه استراتيجية يمتلئ بفعاليات يحضرها الناس من باب المجاملة.

الاندماج هو مقدار ما يقدمه الناس من أنفسهم في عملهم، وليس مدى رضاهم عن ظروف هذا العمل (ويشرح دليل ما هو اندماج الموظفين التعريفات المختلفة). وهذا الفرق يحدد الاستراتيجية. في نموذج اختُبر على أربع عينات من مهن مختلفة (1,698 شخصًا)، كانت موارد العمل المتاحة للناس هي وحدها التي تتنبأ بالاندماج، بينما كانت متطلبات العمل هي التي تتنبأ في الأساس بالاحتراق الوظيفي، وخلص الباحثان إلى أن كل واحد منهما يحتاج إلى تدخل مختلف (Schaufeli and Bakker, 2004). حدّد أولًا أيهما تحاول أن تصلحه.

وهناك مجال للتحسين في كل مكان تقريبًا: بمقياس Gallup الصارم، الذي لا يمكن مقارنته بنسب الإجابات الإيجابية التي تعرضها استبيانات كثيرة، كان 20% من الموظفين حول العالم مندمجين في 2025.

كيف تختار استراتيجية الاندماج المناسبة لمؤسستك؟

ابدأ من البيانات التي عندك بالفعل، واقرأها حسب المجموعات، واختر استراتيجيتين على الأكثر.

• اقرأ الجوانب التي تحرّك الاندماج، لا الرقم الرئيسي. المؤشر يعطيك المستوى، والبنود التي تحته تعطيك السبب. ابحث عن أضعف جانبين، وعن المجموعات التي يكونان فيها في أضعف حالاتهما (ويشرح دليل كيف تقيس اندماج الموظفين كيف تحكم على أي نتيجة من طريقة حسابها).
• ابحث عن الاتفاق. نتيجة منخفضة في التقدير، وارتفاع في الاستقالات المبكرة في موقع واحد، ومجموعات تركيز تتحدث عن المحاباة: كلها تشير إلى مشكلة واحدة. أما النتيجة المنخفضة التي لا يظهر لها أي أثر في السلوك، فقد تكون مجرد مزاج الشهر الذي أُجري فيه الاستبيان.
• خذ في حسابك ما يريده الناس. النتيجة الضعيفة في شيء لا يهتم به أحد ليست أولوية.
• اكتفِ باستراتيجيتين، لكل واحدة منهما مسؤول ومؤشر تحددهما مسبقًا. إذا نفذت اثنتي عشرة استراتيجية في وقت واحد، فلن يعرف أحد أيها نجحت.

إذا انخفضت نتائج هذا العام لأسباب لا يتحكم فيها أحد، فاقرأ أولًا لماذا تنخفض نتائج الاندماج في سنة صعبة. ويربط الجدول التالي بين الأعراض الشائعة والاستراتيجية المناسبة، مع خطوة أولى لهذا الشهر، والمؤشر الذي تتابعه.

ما هي استراتيجيات تحفيز الموظفين التي تنجح؟

الجدول يعطيك الخطوة الأولى، والملاحظات التالية تضيف ما يدعم كل استراتيجية، والخطأ الذي يجعلها تفشل عادة.

وضوح الدور، عندما لا يعرف الناس شكل العمل الجيد

أن يعرف كل شخص النتائج المطلوبة من وظيفته، وما القرارات التي تعود إليه. ووضوح الدور تكلفته قليلة، وكثيرًا ما يضيع عند إعادة التنظيم. في تحليل تجميعي لدراسات بناء الفريق، كان لتحديد الأهداف وتوضيح الأدوار أقوى أثر بين المكونات الأربعة التي دُرست، مع أن عدد الدراسات وراء كل مكون كان قليلًا (Klein وزملاؤه، 2009). اتفق على ذلك في حديث مباشر، لا في وصف وظيفي لا يقرؤه أحد.

العلاقة مع المدير، للفرق التي نتائجها أقل بكثير من الباقين

عندما يتأخر فريق واحد عن الباقين، ابحث داخل الفريق أولًا. والممارسة الأساسية هنا لقاء فردي منتظم يدور حول الموظف: أولوياته وما يعطّل عمله أولًا، ثم شيء واحد سيفعله المدير قبل اللقاء التالي. والخطأ الشائع دورة تدريبية واحدة لا يأتي بعدها شيء. ويشرح قسم المديرين في الأسفل لماذا تقوم عليها باقي الاستراتيجيات.

التقدير، للعمل الجيد الذي لا يلاحظه أحد

تقدير محدد وفي وقته، لا جائزة سنوية. في بحث أجرته Gallup بالاشتراك مع شركة تقدم خدمات تقدير الموظفين (ما يقرب من 3,500 موظف، معظمهم في الولايات المتحدة، تابعهم البحث من 2022 إلى 2024)، قال 22% فقط إنهم يحصلون على القدر المناسب من التقدير، وكان احتمال أن يغادر الموظفون الذين يحصلون على تقدير جيد خلال سنتين أقل بنسبة 45%. وهذا ارتباط، وليس دليلًا على السبب. اذكر السلوك بعينه، وبالطريقة التي يقدّرها الشخص. ويشرح نموذج تقدير الموظفين طريقة التصميم.

النمو، لمن لا يرون لهم مستقبلًا داخل المؤسسة

خطوة تالية يمكن أن يصدقها الموظف: مهارة جديدة، أو مهمة أكبر من المعتاد، أو انتقال إلى دور موازٍ، وليس الترقية فقط. عندما يقول من يغادرون إنهم وجدوا فرصة أفضل، اسأل: هل كانت هناك فرصة مشابهة في الداخل لم يروها؟ افصل أحاديث التطور المهني عن تقييم الأداء، وانشر كيف تُملأ الوظائف الشاغرة من الداخل. والخطأ الشائع قائمة دورات تدريبية لا يجد أحد وقتًا لها.

الاستجابة لآراء الموظفين، للاستبيانات التي لم يعد الناس يصدقونها

هذه هي الاستراتيجية التي تتجاهلها مؤسسات كثيرة. في بحث Gallup لعام 2024، وافق 8% فقط من الموظفين بشدة على أن مؤسستهم تتخذ إجراءات بناءً على الاستبيانات، ولم يعرف 38% هل تفعل ذلك أم لا. وفي استبيان Gartner لعام 2023، الذي شمل ما يقرب من 3,500 موظف، كان حوالي الثلث فقط يعتقدون أن مؤسستهم ستتصرف بناءً على آرائهم. قل ما سمعته وما سيتغير، مع اسم المسؤول والموعد، ثم استخدم استبيان نبض قصيرًا لتتأكد أن التغيير وصل إلى الناس.

العدالة، عندما يقول الناس "القواعد هنا لا تُطبق على الجميع بالطريقة نفسها"

انشر كيف تُتخذ قرارات الترقيات والورديات والساعات الإضافية، واشرح القرارات التي تأتي في غير صالح الناس، فالإجراء غير المعلن يجعل أي قرار مخيّب للآمال يبدو ظالمًا. في تحليل نشرته MIT Sloan Management Review لـ 34 مليون ملف شخصي على الإنترنت لموظفين في الولايات المتحدة، بين أبريل وسبتمبر 2021، كانت الثقافة السامة أقوى من الأجور بـ 10.4 مرة في التنبؤ بمعدل ترك الموظفين للشركة مقارنة بقطاعها. ومن أبرز عناصر هذه الثقافة شعور الناس بعدم الاحترام، وعدم دعم التنوع والإنصاف والشمول. والتحليل يتنبأ ولا يثبت السبب، ولمؤلفيه مصلحة تجارية في تحليلات الثقافة. ويتعمق دليلنا عن ثقافة العمل السامة أكثر في هذا الموضوع.

ضغط العمل والرفاهية، لمن وصلوا إلى حدود طاقتهم

هنا نتحدث عن الاحتراق الوظيفي، الطرف الثاني من الفرق الذي شرحناه في البداية، وبرامج الرفاهية لا تصلح ضغط العمل. عندما تكون الأعراض ساعات إضافية، وغيابًا مفاجئًا، وعبارات مثل "لا أستطيع أن ألحق بكل شيء"، فقلل المطلوب من الناس: أوقف اجتماعًا أو تقريرًا يتكرر، ووفّر عددًا كافيًا من الموظفين في أوقات الذروة، واحمِ فترات الراحة في الورديات. أما الندوة عبر الإنترنت في استراحة الغداء فتضيف شيئًا آخر إلى يوم ممتلئ أصلًا. احتفظ بدعم الرفاهية، لكن كدعم، لا كاستراتيجية.

الانتماء، لمن يشعرون أنهم بعيدون عن الفريق

أن يكون لك زملاء يعرفونك، ويشركونك، وسيلاحظون غيابك لو غادرت. ويكون الانتماء عادة في أضعف حالاته عند الموظفين الجدد، ومن يعملون عن بُعد أو في الوردية الليلية، وكل من يكون الوحيد من نوعه في فريقه. اجعله جزءًا من طريقة تنظيم العمل، لا من الفعاليات: عادات للفريق تشمل من يعملون عن بُعد ومن يعملون بالورديات، وزميل محدد بالاسم لكل موظف جديد. وللفرق الموزعة على أماكن مختلفة، اقرأ دليل اندماج الموظفين عن بُعد.

العمل الذي له معنى، عندما يقول الناس "أنا أنفذ مهام فقط"

المعنى يأتي من أن ترى من يستفيد من عملك، وكثير من الناس لا يسمعون أبدًا ماذا حدث بعد أن أنهوا الجزء الخاص بهم. شارك الفريق نتيجة تحققت لعميل أو مريض أو زميل بفضل عمله، واربط هدف كل فريق بهدف المؤسسة في جملة واحدة يستطيع الموظف الجديد أن يكررها. والخطأ الشائع بيان عن هدف المؤسسة لا يذكر العمل الحقيقي لأي شخص.

التهيئة، لمن يغادرون في سنتهم الأولى

التهيئة تختبر هل كانت الوعود التي قُدمت أثناء التوظيف حقيقية. في 2018، ذكرت Gallup أن 12% فقط من الموظفين في الولايات المتحدة يوافقون بشدة على أن مؤسستهم تقوم بعمل ممتاز في تهيئة الموظفين الجدد. اجعل التهيئة تستمر طوال السنة الأولى، لكن احرص أولًا على أن يكون اليوم الأول كما يجب. وفي دليل برنامج تهيئة الموظفين الجدد قائمة مهام لأول 90 يومًا.

التواصل الداخلي، لمن يسمعون الأخبار من الشائعات

لا يستطيع الناس أن يلتزموا باتجاه لم يسمعوا به أصلًا. في أبحاث Microsoft التي شملت 9,600 موظف في الصفوف الأمامية في ثماني أسواق عام 2021 (ليس بينها أي سوق في الشرق الأوسط)، قال 63% إن رسائل القيادة لا تصل إليهم. أبلغ المديرين قبل فرقهم، وأعطهم إجابات عن الأسئلة التي ستُطرح عليهم، وتأكد من الفهم في كل مجموعة بدلًا من أن تعدّ مرات فتح الرسائل. ويوضح دليلنا عن قنوات التواصل الداخلي أي قناة تناسب أي رسالة.

المرونة، لمن يغادرون بسبب المواصلات أو رعاية الأسرة

في الوظائف المكتبية تعني المرونة الساعات والمكان. وفي وظائف الصفوف الأمامية تعني جداول ورديات يمكن توقعها، وإبلاغًا مبكرًا، وإمكانية تبديل الورديات. في تجربة عشوائية شملت 1,612 موظفًا من خريجي الجامعات في شركة صينية لتقنيات السفر، كان معدل الاستقالة أقل بمقدار الثلث عند من أُتيح لهم العمل من المنزل يومين في الأسبوع، ولم يظهر فرق في تقييمات الأداء أو الترقيات خلال السنتين التاليتين (Bloom, Han and Liang, 2024). لكنها شركة واحدة، والوظائف مكتبية، وأحد المؤلفين يعمل فيها.

كيف تنفذ استراتيجيات الاندماج من خلال المديرين؟

من خلال المديرين تتحول الاستراتيجية إلى تجربة يعيشها الناس كل يوم. وجدت Gallup أن المديرين يفسرون 70% على الأقل من التباين في نتائج الاندماج بين وحدات العمل (Beck and Harter, 2015). وهذا يفسر لماذا تختلف الفرق عن بعضها، لكنه لا يعني أن المدير يحدد 70% من اندماج شخص واحد. فالاستراتيجية نفسها قد تنجح في فريق وتختفي في الفريق المجاور.

والمديرون أنفسهم تحت ضغط. بمقياس Gallup، انخفض اندماج المديرين إلى 22% في 2025، بعد أن كان 27% في 2024 و31% في 2022. وفي استطلاع Gallagher لعام 2025/26 لمتخصصي التواصل والموارد البشرية، ومعظمهم في الولايات المتحدة وبريطانيا، لم يكن عند 60% أي حقيبة أدوات للمديرين، وكانت عند 21% حقيبة رسمية مستخدمة فعلًا (n = 509). لذلك أعطِ المديرين مهام أقل، ودعمًا أكبر لتنفيذها:

• أولويتان خاصتان بفريقهم: أضعف جانبين في فريقهم، والاستراتيجية التي تنفذها المؤسسة، لا متوسطات الشركة.
• عادة ثابتة، لا دورة تدريبية: لقاء فردي شهري، وحديث قصير مع الفريق بعد كل استبيان، وعادة في التقدير، وكلها مسجلة في التقويم.
• كلمات جاهزة ووقت كافٍ: إجابات عن الأسئلة التي سيطرحها فريقهم، ومساحة في أسبوعهم. الاستراتيجية التي تُضاف إلى جدول ممتلئ تُنفذ على الورق فقط.
• مؤشر خاص بهم: نتيجة فريقهم في الجانب المستهدف، مقارنة بنتيجته السابقة. ويمكنك أن تبدأ بـ نموذج استبيان المدير المباشر.

هل تنجح الاستراتيجيات نفسها مع فرق الصفوف الأمامية والورديات؟

نعم، لكن طريقة التنفيذ تتغير، لأن المشرف غالبًا هو القناة الوحيدة التي تصل فعلًا إلى العاملين في الموقع.

• وقت مدفوع وصوت المشرف: لقاء قصير مدته عشر دقائق عند تغيير الوردية، يقوده مشرف عرف التفاصيل أولًا، يصل إلى عدد أكبر من الناس من جلسة اختيارية بعد ساعات العمل.
• بلا بريد إلكتروني ولا تسجيل دخول: روابط تُفتح على الهاتف، ورموز QR عند البوابات وفي أماكن تناول الطعام، وإعلانات مطبوعة في الأماكن التي يمر بها الناس.
• بلغتهم: لغة بسيطة سهلة القراءة، مع رسائل صوتية عندما تتفاوت القدرة على القراءة. وفي أماكن العمل التي تكون العربية فيها اللغة الأولى في مصر والخليج، يعني هذا عربية يومية بسيطة بدلًا من لغة شركات مترجمة عن الإنجليزية، إضافة إلى اللغات الأخرى المستخدمة في المواقع متعددة الجنسيات.
• عدالة يراها الجميع: موظفو الصفوف الأمامية يحكمون على العدالة كل أسبوع من خلال توزيع الورديات والساعات الإضافية والإجازات، لذلك انشر القواعد.

كيف تتغير استراتيجيات الاندماج أثناء التغيير التنظيمي؟

أثناء إعادة التنظيم، أو دمج شركتين، أو تغيير الأنظمة، تتجه احتياجات الناس نحو معرفة ما سيحدث، ووضوح الدور، وإجراءات عادلة، ومدير يعرف أكثر مما يعرفون.

• قل ما تعرفه، وما لا تعرفه، ومتى ستعرف، وأبلغ المديرين أولًا: فسيُسألون قبلك.
• أعد توضيح الأدوار مبكرًا لكل من يتغير عمله.
• اجعل الاختيار للوظائف، والنقل إلى أدوار أخرى، وإنهاء الخدمة إجراءات عادلة وواضحة للجميع، وعامل من يغادرون باحترام: فمن يبقون يراقبون.
• استمر في تقدير الأشخاص الذين يحملون العبء الإضافي.
• استمع على فترات قصيرة: استبيان نبض قصير أثناء التغيير يخبرك أكثر مما يخبرك استبيان كامل في منتصفه.

ومؤسسات كثيرة لا تملك خطة لذلك: في استطلاع Gallagher، قال 61% من المشاركين إن مؤسستهم لا تتبع أسلوبًا رسميًا للتواصل أثناء التغيير (n = 587). وتعامل بحذر مع الرقم المشهور الذي يقول إن 70% من برامج التغيير تفشل: فقد راجعت دراسة المصادر المنشورة لهذا الرقم، ولم تجد له أي دليل تجريبي صحيح (Hughes, 2011).

كيف تعرف أن استراتيجية الاندماج تنجح؟

حدد المؤشرات قبل أن تبدأ، ثم راجع ثلاثة أشياء معًا:

• الجانب الذي استهدفته، في المجموعة التي استهدفتها، وقِسه بالطريقة نفسها التي قست بها في البداية. يجب أن يتحرك هذا الجانب قبل أن يتحرك المؤشر العام.
• سلوك يُفترض أن يتبعه: الاستقالات المبكرة، والغياب المفاجئ، والتنقلات الداخلية، ونسبة المشاركة في الاستبيان القادم.
• ما يقوله الناس دون أن يسألهم أحد في مجموعات التركيز ومقابلات البقاء.

راجع النتيجة بعد حوالي ثلاثة أشهر من الخطوة الأولى، ثم في الاستبيان الكامل التالي. وإذا لم يتحرك الجانب المستهدف بعد مراجعتين، فغيّر الطريقة بدلًا من أن تدافع عنها.

وإذا كنت لا تعرف بعد أي جانب هو الأضعف، فابدأ من هنا. في GK Engagement Survey يختار الناس بين أشياء يريدونها بدلًا من أن يقيّموها، ويستغرق الاستبيان حوالي عشر دقائق على الهاتف بالعربية أو الإنجليزية، ويعرض لكل مجموعة من سبعة أشخاص أو أكثر أهم أولوياتها، وأكبر ما يزعجها، وأبرز نقاط قوتها، وينتهي بإجراء واحد لكل مجموعة، مع اسم المسؤول والموعد. وتشرح صفحة اندماج الموظفين عملنا الأوسع في هذا المجال.

الأسئلة الشائعة

ماذا يجب أن تتضمن خطة تحفيز الموظفين؟

صفحة واحدة لكل أولوية: الجانب المستهدف، والمجموعات التي يضعف فيها، والاستراتيجية، والمسؤول، والخطوة الأولى، والمؤشر، والمواعيد. مثلًا، شركة تجزئة عندها 40 فرعًا يُظهر استبيانها أن العدالة في توزيع الورديات هي الأضعف في أكبر فروعها. يمكنها أن تنشر قواعد التوزيع، وتطلب من مديري الفروع أن يشرحوها، ثم تراجع النتيجة بعد ثلاثة أشهر.

ما الطرق السريعة لتحفيز الموظفين على العمل وزيادة اندماجهم؟

هناك ثلاث طرق تكلفتها قليلة وتناسب معظم الفرق: لقاء فردي منتظم يدور حول الموظف، وتقدير يذكر سلوكًا محددًا، وتغيير واحد يراه الجميع بعد الاستبيان الأخير. وتنجح أكثر عندما تناسب الجانب الضعيف في بياناتك. الأفكار المنسوخة من شركة أخرى نادرًا ما تنجح عندك، أما طريقة التشخيص التي وراءها فيمكن نقلها.

ما الذي يحرّك اندماج الموظفين؟

الظروف التي يعمل فيها الناس، وهي نفسها ما يصنع تحفيز الموظفين في بيئة العمل: توقعات واضحة، ومدير يدعمهم، وتقدير، ومستقبل يرونه أمامهم، ومعاملة عادلة، وضغط عمل يمكن تحمله، وزملاء يشركونهم، وعمل له قيمة، ودليل على أن الكلام بصراحة يغيّر شيئًا. والجانب الأضعف يختلف من مؤسسة لأخرى ومن فريق لآخر، ولهذا نادرًا ما ينجح برنامج واحد موحد في كل مكان. ويشرح دليلنا عن مفهوم اندماج الموظفين النماذج التي تقف وراء هذه العوامل.

ما دور الموارد البشرية في استراتيجيات اندماج الموظفين؟

تصمم الموارد البشرية طريقة القياس، وتساعد القادة على اختيار الأولويات، وتعطي المديرين عادات عمل ووقتًا لتنفيذها، وتتابع هل نُفذت الإجراءات وهل نجحت. لكن الموارد البشرية لا تستطيع أن تصنع الاندماج وحدها، فالتجربة اليومية التي يعكسها الاندماج يشكّلها المديرون المباشرون، وقرارات القادة في ضغط العمل والأجور والترقيات والتواصل.

المصادر

• Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2004)، "Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study"، Journal of Organizational Behavior 25(3)، 293–315. doi.org
• Gallup، State of the Global Workplace 2026 (بيانات 2025؛ 141,444 مشاركًا يعملون في أكثر من 140 دولة). gallup.com
• Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E. and colleagues (2009)، "Does team building work?"، Small Group Research 40(2)، 181–222. doi.org
• Gallup (2024)، "Employee retention depends on getting recognition right" (بالاشتراك مع شركة تقدم خدمات التقدير؛ ما يقرب من 3,500 موظف، 2022–2024). gallup.com
• Gallup (2024)، "Action plans propel engagement". gallup.com
• Gartner (2023)، بيان صحفي عن استبيانها الذي شمل ما يقرب من 3,500 موظف. gartner.com
• Sull, D., Sull, C. and Zweig, B. (2022)، "Toxic culture is driving the Great Resignation"، MIT Sloan Management Review. sloanreview.mit.edu
• Gallup (2018)، "Why the onboarding experience is key for retention". gallup.com
• Microsoft (2022)، Technology Unlocks a New Future for Frontline Workers (9,600 موظف في الصفوف الأمامية في 8 أسواق، 2021). microsoft.com
• Bloom, N., Han, R. and Liang, J. (2024)، "Hybrid working from home improves retention without damaging performance"، Nature 630، 920–925. doi.org
• Beck, R. and Harter, J. (2015)، "Managers account for 70% of variance in employee engagement"، Gallup. gallup.com
• Gallagher، Employee Communications Report 2026, Global Edition (State of the Sector 2025/26؛ أكثر من 1,300 من متخصصي التواصل والموارد البشرية في 40 دولة، ومعظم المشاركين في الولايات المتحدة وبريطانيا). ajg.com
• Hughes, M. (2011)، "Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?"، Journal of Change Management 11(4). research.brighton.ac.uk