القيادة السامة: علامات المدير السام، ولماذا تحتفظ به المؤسسات

أغلب المديرين السامين ليسوا سرًا. على سبيل المثال، في شركة مبيعات إقليمية، تذكر ثلاث مقابلات خروج في عام واحد اسم المدير نفسه. وطلبات النقل من فريقه هي الأعلى في الشركة. الموارد البشرية تعرف، ومديره يعرف، وزملاؤه يعرفون. ومع ذلك يتأجل تقييمه مرة أخرى، لأن أرقامه هي الأفضل في المنطقة.

الجزء الصعب في القيادة السامة نادرًا ما يكون اكتشافها. الصعب هو أن تفهم لماذا تحتفظ المؤسسة بالمدير السام، وأن تغيّر الظروف التي تسمح له بالبقاء.

الإجابة المختصرة: القيادة السامة هي قيادة تسبب ضررًا كبيرًا ودائمًا للناس وللمؤسسة من خلال سلوك هدّام، وليست مجرد مدير صارم أو صعب. وأكثر أشكالها دراسةً هو «الإشراف المسيء»: سلوك عدائي مستمر، بالكلام أو بغير الكلام، دون اعتداء جسدي، مثل التقليل من الشخص أمام الآخرين، والسخرية، وإلقاء اللوم على الموظفين لحماية صورة المدير. والأبحاث لا تجد دليلًا يُذكر على أنه يحسّن النتائج، وتجد أدلة كثيرة على أنه يضر بالمعنويات والصحة والاحتفاظ بالموظفين. وتتحمل المؤسسات المدير السام بسبب ما يحيط به: أتباع يطيعون أو يتواطؤون، وبيئة ضعيفة الرقابة. ومهمة الموارد البشرية أن تغيّر هذه الظروف، لا الشخص وحده.

ما الذي يجعل القائد سامًّا

هناك تعريفان يستحقان المعرفة، لأن كل واحد منهما يجيب عن سؤال مختلف.

جين ليبمان-بلومن (2005) كتبت التعريف الواسع. ففي مجلة Ivey Business Journal، عرّفت القادة السامين بأنهم أشخاص تُلحق سلوكياتهم الهدّامة وصفاتهم الشخصية المختلّة ضررًا كبيرًا ودائمًا بالأفراد والمجموعات والمؤسسات التي يقودونها. وكانت واضحة في أنها لا تقصد المدير الصعب العادي الذي يشتكي منه الناس. ونبّهت أيضًا إلى أن هذا الوصف صعب التطبيق: فالقائد السام عند شخص قد يكون بطلًا عند آخر، والقائد السام ليس سامًّا في كل موقف ولا طوال الوقت.

بينيت تيبر (2000) كتب التعريف الضيق القابل للقياس. فقد عرّف «الإشراف المسيء» (abusive supervision) بأنه تصوّر الموظفين لمدى قيام المشرف بعرض مستمر لسلوك عدائي، بالكلام وبغير الكلام، دون اعتداء جسدي. ويذكر الموظفون كم مرة يفعل مديرهم المباشر أشياء محددة، مثل أن يقول لهم إن أفكارهم أو مشاعرهم غبية، أو يقلل منهم أمام الآخرين، أو يلومهم ليتجنب هو الإحراج.

كلمتان في هذين التعريفين تحملان المعنى كله. «مستمر»: اليوم السيئ الواحد ليس إشرافًا مسيئًا. و«تصوّر»: تيبر وزملاؤه واضحون في أن هذه تقارير الموظفين، وليست سجلًا موضوعيًا. وهذا ليس ضعفًا يجب تبريره. فهذه التجربة هي التي تحرك سلوك الناس، وهي تدلّك على المكان الذي يحتاج إلى نظرة أقرب.

«صارم، لكنه يحقق النتائج»: اختبار الإجابة البديهية

أشهر دفاع عن المدير السام أن القسوة هي ثمن الأداء. ويسمي تيبر وزملاؤه هذا اعتقادًا شائعًا بين الناس.

اختبره أمام الأبحاث. في عام 2017، راجع تيبر وسايمون وبارك أبحاث أكثر من 15 عامًا، منها ثلاثة تحليلات تجميعية. وخلصوا إلى أن الإشراف المسيء يرتبط بانخفاض معنويات الأفراد والمجموعات، وضعف الصحة النفسية والقدرات الذهنية التنفيذية، وزيادة السلوكيات الضارة بالعمل، وارتفاع معدلات الاستقالة. ولم يجدوا دليلًا يُذكر على أن النتائج تتحسن كلما زادت الإساءة. وفي البحث الذي قدّم المفهوم أول مرة، وجد تيبر أن الإشراف المسيء تنبأ بقرارات الاستقالة التي ذكرها الموظفون بأنفسهم.

كم هو منتشر؟ تقدّر المراجعة نسبة الموظفين الذين يتعرضون له بنحو 10%، وتذكر أسبابًا للشك في هذا الرقم في الاتجاهين: فبعض الناس قد يرون إساءة في سلوك ليس مسيئًا، وآخرون قد لا يبلغون عنها لأنهم خائفون، حتى في الاستبيانات التي لا تطلب الأسماء. على سبيل المثال، في شركة فيها 2,000 موظف، يعني ذلك نحو 200 شخص.

إذن النسخة الصادقة من «صارم، لكنه يحقق النتائج» هي: قد تكون النتائج حقيقية، لكن ثمنها يُدفع في مكان آخر، في أرقام فرق أخرى، وفي الاستقالات، وفي مشكلات لا يبلغ عنها أحد.

علامات المدير السام

ابحث عن أنماط سلوك على مدى شهور، لا عن حادثة واحدة. والعلامات الثلاث الأولى في الجدول مأخوذة مباشرة من نوع السلوك الذي يسأل عنه مقياس تيبر.

إذا كنت موظفًا وتحاول أن تعرف هل وضعك ضار، فدليلنا عن بيئة العمل السامة أو السيئة يعطيك فحصًا ذاتيًا. وللعلامات على مستوى الشركة كلها، راجع مقالنا عن ثقافة العمل السامة.

لماذا تتحمل المؤسسات القادة السامين

وصف آرت بادييا وروبرت هوغان وروبرت كايزر القيادة الهدّامة بأنها «مثلث سام» (toxic triangle): قادة هدّامون، وأتباع قابلون للتأثر، وبيئات مساعدة. وإذا أزلت ضلعًا واحدًا، يصبح استمرار المشكلة أصعب بكثير.

الأتباع القابلون للتأثر. يصف ملخص للنموذج نشرته شركة Hogan Assessments نوعين من الأتباع. «الممتثلون» يطيعون بدافع الخوف. و«المتواطئون» يشاركون بنشاط، لأنهم يستفيدون من قربهم من القائد. وتصف ليبمان-بلومن الفخ نفسه من الداخل: يقول الأتباع لأنفسهم إنهم ليسوا أقوياء بما يكفي للمقاومة، أو إن أحدًا غيرهم لا يرى المشكلة، أو إن مستقبلهم المهني في خطر. ومع الوقت تتحول هذه المبررات إلى ما تسميه «خرافات السيطرة»، أي قناعات بأن المقاومة بلا فائدة أو خطيرة.

البيئات المساعدة. يذكر الملخص نفسه أربعة ظروف: عدم الاستقرار، والشعور بالتهديد، وقيم ثقافية مثل تقبّل الفوارق الكبيرة في السلطة وتجنب الغموض، وغياب الرقابة والتوازن. التغيير السريع، أو إعادة الهيكلة، أو مؤسس أو قائد كبير لا يحاسبه أحد: كل ذلك يعطي القائد الهدّام مساحة أكبر.

التقليد من الأعلى. تذكر مراجعة تيبر أدلة على أن الإساءة «تتسرب» من المستويات الإدارية الأعلى إلى الأدنى. ووجدت دراسة تستشهد بها أن المديرين في المستوى المتوسط كانوا أكثر ميلًا إلى تقليد السلوك المسيء للإدارة العليا عندما اعتقدوا أن هدفه تحسين الأداء. فإذا تحمّلت الإدارة العليا مديرًا متنمرًا بسبب نتائجه، فهي تعلّم المستوى التالي ما الذي تتطلبه النتائج.

الضغط والإرهاق. ليس كل مدير مسيء صاحب شخصية سيئة. فنموذج المراجعة لأسباب الإساءة يشمل عبء العمل والضغط لتحقيق الأداء، والموظفين الصعبين، والتعب. ووجدت دراسة تستشهد بها أن سوء جودة نوم المشرف تنبأ بسلوكه المسيء يومًا بيوم. أي أن بعض السلوك السام يصنعه تصميم الوظيفة نفسها.

الثقافة والتسلسل الهرمي. تذكر المراجعة أن الأبحاث المقارنة بين الدول قليلة. ووجدت دراسة تستشهد بها، قارنت بين دول أنجلوسكسونية ودول ذات ثقافة كونفوشيوسية، أن الإساءة أضرت بشعور الموظفين بالمعاملة العادلة بدرجة أقل في الثقافات التي تتقبل الفوارق في السلطة أكثر، وفسّر الباحثون ذلك بتقبّل أكبر لسلوك المشرفين. لا تفهم ذلك على أن الإساءة غير مؤذية. معناه أن الناس قد يشتكون أقل، فعلى الموارد البشرية أن تبحث بجهد أكبر.

ما الذي تستطيع الموارد البشرية فعله

ابدأ بالظروف، ثم بالشخص.

1. اكتشف النمط قبل الشكوى. اجمع تقييمًا من الموظفين لكل مدير، ولا تعرض النتائج إلا فوق حد أدنى لعدد المشاركين؛ ونموذج استبيان المدير المباشر نقطة بداية. ضع النتائج بجانب الاستقالات وطلبات النقل والغياب لكل مدير. ولأن الناس لا يبلغون أحيانًا بسبب الخوف، تعامل مع تجمّع الأرقام على أنه سبب للبحث، لا دليل نهائي. 2. اجعل إخبارك آمنًا. وفّر طريقًا للإبلاغ لا يمر بالمدير المباشر، وافصل التحقيق عن خط الإدارة. وترى ليبمان-بلومن أن المؤسسة عندما تطلب آراء الناس في قادتها، يحتاج الناس إلى ضمانات تسمح لهم بالصراحة دون أن يعرّضوا أنفسهم للخطر. وما يفعله القادة عندما يتكلم أحد يحدد هل سيتكلم أحد مرة أخرى؛ راجع مقالنا عن الأمان النفسي في العمل. 3. عالج الضغط الذي يغذي الإساءة. راجع عبء العمل والأهداف وعدد الموظفين في الفرق التي تتجمع فيها الإساءة. فتدريب مدير يدير فريقًا بضعف طاقته يعالج العَرَض فقط. 4. غيّر ما تكافئه المؤسسة. أضف طريقة تحقيق النتائج إلى قرارات الترقية والمكافآت، وتوقف عن استثناء أصحاب الأداء العالي. فالترقية أقوى رسالة ترسلها المؤسسة عن السلوك. 5. ضع الرقابة داخل الهيكل. اقترحت ليبمان-بلومن تقييمات دورية بزاوية 360 درجة للقادة، وعمليات اختيار مفتوحة تستشير العاملين داخل المؤسسة، وحدودًا للمدة التي يبقى فيها شخص واحد في منصب قوي، وطرقًا محترمة تسمح للقادة بالتنحي. 6. تصرّف، ودع الناس يرون أنك تصرفت. ابدأ بالتوجيه والتدريب عندما يكون السلوك جديدًا أو ناتجًا عن الضغط، مع توقعات واضحة وموعد محدد. وإذا لم يتغير، انقل الشخص من إدارة الناس. ودليلنا عن كيف تصلح ثقافة العمل السامة يشرح الخطوات الأوسع.

إذا كان المدير السام مديرك أنت

هذه إرشادات عامة، وليست استشارة قانونية. نصيحة ليبمان-بلومن للأتباع عملية: احتفظ بسجل مؤرخ لما يحدث، وتأكد هل يرى غيرك النمط نفسه، وتجنب مواجهة القائد وحدك، واعرض مخاوفك على الآخرين من زاوية أثرها على المؤسسة. وتكتب أيضًا أن الرحيل خيار مشرّف عندما يكون البقاء على حساب صحتك أو نزاهتك. ودليلنا عن ما الذي تفعله في بيئة عمل سيئة يأخذك خطوة بخطوة.

من أين تبدأ

اسحب بيانات 12 شهرًا من الاستقالات وطلبات النقل والإجازات المرضية لكل مدير، واكتب أسماء المديرين الخمسة الذين تبتعد فرقهم أكثر من غيرها فوق معدل الشركة. اجمع تقييمًا من الموظفين دون أسماء في هذه الفرق الخمس خلال الربع القادم. ثم قرّر، مديرًا بعد مدير، هل السبب هو الشخص، أم الضغط على الفريق، أم الاثنان معًا. GoldinKollar تقيس الثقافة قبل أن تقدم أي نصيحة بشأنها؛ وعملنا في الثقافة التنظيمية يبدأ بهذا النوع من الأدلة.

الأسئلة الشائعة

ما هي القيادة السامة؟

القيادة السامة هي قيادة تسبب ضررًا كبيرًا ودائمًا للناس وللمؤسسة من خلال سلوك هدّام. ويقوم تعريف جين ليبمان-بلومن على هذا الضرر. وهي تختلف عن المدير الصارم أو الصريح الذي يضع معايير عالية لكنه يعامل الناس باحترام.

ما هي علامات المدير السام؟

التقليل من الناس علنًا بشكل متكرر، ولوم الآخرين لحماية صورته، ووصف أفكار الناس ومشاعرهم بالغباء، ومعاقبة من يخالفه، وطلب الولاء بالتهديد. وفي البيانات، ابحث عن استقالات وطلبات نقل وإجازات مرضية تتجمع تحت مدير واحد.

ما هو الإشراف المسيء؟

هو مصطلح بحثي وضعه بينيت تيبر، وعرّفه عام 2000 بأنه تصوّر الموظفين لسلوك عدائي مستمر من المشرف، بالكلام وبغير الكلام، دون اعتداء جسدي. ويُقاس بسؤال الموظفين كم مرة يفعل مديرهم أشياء عدائية محددة.

لماذا تحتفظ الشركات بالقادة السامين؟

لأنهم يحققون غالبًا نتائج قصيرة المدى، ولأن الأتباع يطيعون أو يتواطؤون، ولأن البيئة تفتقد الرقابة. ونموذج «المثلث السام» يسمي هذه الأضلاع الثلاثة: قادة هدّامون، وأتباع قابلون للتأثر، وبيئات مساعدة.

هل يمكن أن يتغير القائد السام؟

أحيانًا. فبعض السلوك المسيء يأتي من عبء العمل والضغط والتعب، ويتغير عندما تتغير هذه الظروف. وجّه المدير بتوقعات واضحة وموعد نهائي، لكن إذا استمر السلوك، فأبعده عن إدارة الناس.

المراجع

• Lipman-Blumen, J. (2005)، «The allure of toxic leaders: why followers rarely escape their clutches»، Ivey Business Journal، يناير/فبراير 2005. connectiveleadership.com
• Tepper, B. J. (2000)، «Consequences of abusive supervision»، Academy of Management Journal 43(2)، 178-190. doi.org/10.2307/1556375
• Tepper, B. J. وSimon, L. وPark, H. M. (2017)، «Abusive supervision»، Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 4، 123-152. doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062539
• Padilla, A. وHogan, R. وKaiser, R. B. (2007)، «The toxic triangle: destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments»، The Leadership Quarterly 18(3)، 176-194. doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.03.001
• Joyce, J. وTracy, N.، «Tiger Mike and the toxic triangle»، Hogan Assessments (ملخص لنموذج المثلث السام). hoganassessments.com