ما هي بيئة العمل السامة؟ علاماتها، وتكلفتها، وكيف تعالجها

يكتشف معظم القادة بيئة العمل السامة في أحد فرقهم متأخرين: من خطاب استقالة، أو شكوى رسمية، أو تقييم على الإنترنت. وعندها يكون أفراد الفريق غالبًا قد توقفوا عن الحديث عن المشكلة، ويبدو متوسط اندماج الموظفين في الشركة كلها جيدًا.

يطلق الناس وصف «بيئة عمل سامة» على أسبوع سيئ، وعلى مدير كثير المطالب، وعلى الإساءة الصريحة أيضًا. ولكي تعالجها تحتاج إلى تعريف أدق: تعريف يصف شيئًا تستطيع أن تلاحظه وتقيسه وتغيّره.

الإجابة المختصرة: بيئة العمل السامة هي بيئة يصبح فيها عدم الاحترام، أو الإقصاء، أو السلوك غير الأخلاقي، أو التنافس الهدّام بين الزملاء، أو الإدارة المسيئة، أمرًا عاديًا يسكت عنه الناس. وفي تحليل نشرته MIT Sloan Management Review لأكثر من 1.3 مليون تقييم كتبه موظفون في الولايات المتحدة، كانت هذه الصفات الخمس الأكثر إضرارًا بتقييم الثقافة، وبفارق كبير. ولعلاجها غيّر سلوك القادة، وما يُكافأ عليه الناس ويُرقَّون بسببه، وقواعد الفريق غير المكتوبة، وطريقة تصميم العمل، ثم قِس التقدم فريقًا بفريق، لا كمتوسط واحد.

ما تعريف بيئة العمل السامة؟

لم يتفق الباحثون على تعريف واحد، وقوائم العلامات التحذيرية المنتشرة على الإنترنت نادرًا ما تتشابه. وأفضل تعريف عملي يأتي من البيانات. حلّل Donald Sull وزملاؤه أكثر من 1.3 مليون تقييم على Glassdoor كتبها موظفون في شركات أمريكية كبيرة (مجموعة Culture 500)، ودرسوا فيها 128 موضوعًا، ليعرفوا أي الشكاوى تخفض تقييم الثقافة أكثر من غيرها. وبرزت خمس صفات يسمونها Toxic Five، أي الصفات السامة الخمس:

• عدم الاحترام: يقول الموظفون إنهم لا يشعرون بالاحترام. وكان لهذا أكبر أثر سلبي بين كل المواضيع، وأكبر بقليل من أن يصف الموظف الثقافة صراحةً بأنها «سامة».
• الإقصاء: معاملة مجموعات بشكل غير عادل أو استبعادها بسبب الجنس أو العرق أو التوجه الجنسي أو الإعاقة أو العمر، وكذلك المحسوبية (أن يميّز المديرون المقربين منهم) والمجموعات المغلقة.
• السلوك غير الأخلاقي: عدم الأمانة، وتحريف الحقيقة، وتجاهل الأنظمة والقوانين.
• التنافس الهدّام: زملاء يعمل كل منهم على إفشال الآخر عن قصد. أما الاحتكاك العادي بين الفرق فلم يؤثر في التقييمات تقريبًا، بينما أثّر فيها التخريب المتعمد.
• الإساءة: عداء مستمر من المديرين، مثل التنمر أو الصراخ أو التقليل من شأن الناس، لا مجرد مدير مرّ بيوم سيئ.

ويفرّق البحث نفسه بين بيئة العمل السامة وبيئة العمل السيئة التي تزعج الناس فقط. يشتكي الموظفون من البيروقراطية، أو الخوف من المخاطرة، أو شعورهم بأنهم مجرد أرقام، لكن هذه لم تكن العناصر الأكثر ضررًا. فالبيئة الصعبة شيء، والبيئة السامة شيء آخر.

موقف واحد لا يصنع ثقافة. الثقافة هي النمط الذي يتعلمه الناس مما يتكرر، ومما لا يوقفه أحد من أصحاب السلطة. وتجد التعريف الأوسع في دليلنا ما هي الثقافة التنظيمية. وعندما يقول الناس «ثقافة العمل السامة» أو «ثقافة الشركة السامة» فهم يقصدون الشيء نفسه الذي نسميه هنا بيئة العمل السامة.

ما هي علامات بيئة العمل السامة؟

ابحث عن السلوكيات، لا عن المزاج العام. معظم هذه العلامات لن تظهر في اجتماع القيادة، لأن الأخبار السيئة عن السلوك السام تُخفَّف أو تختفي في طريقها إلى الإدارة العليا.

وغالبًا ما تظهر العلامات في فرق محددة، لا في المؤسسة كلها. تقدّر Gallup أن المديرين مسؤولون عن 70% على الأقل من الفروق في نتائج اندماج الموظفين بين وحدات العمل. ووجد بحث MIT أن 10% من الموظفين في الشركات الأمريكية الكبيرة، في المتوسط، ذكروا عنصرًا سامًا واحدًا على الأقل في تقييماتهم بين 2016 و2020، وتراوحت النسبة بين 2% و22% حسب الشركة. وحتى أفضل الثقافات قد توجد فيها بؤر سامة.

وأكثر ما تفوتك هذه البؤر في المؤسسات الكبيرة التي يعمل فيها عدد كبير من موظفي الصفوف الأمامية في مواقع كثيرة، وهي مؤسسات شائعة في مصر والخليج. وعندما يدفع الموظف ثمنًا إذا اعترض على من هو أعلى منه، تبقى المشكلات بين الزملاء ولا تصعد إلى الإدارة. والاستبيان الذي يُرسل بالإنجليزية عبر البريد الإلكتروني للشركة يفوته تحديدًا أكثر الناس احتمالًا أن يعيشوا داخل هذه البؤرة.

ما أسباب بيئة العمل السامة؟

في مقال لاحق، راجع Sull وSull 11 تحليلًا تجميعيًا عن عناصر الثقافة السامة، من الفظاظة في التعامل إلى الإشراف المسيء، وكل تحليل منها يجمع نتائج دراسات كثيرة. واتفقت هذه الدراسات على ثلاثة أسباب رئيسية: القيادة السامة، والقواعد الاجتماعية السامة، وسوء تصميم العمل. فسلوك القادة وقواعد الفريق كانا مرتبطين بتعرض الموظف للسلوك السام أكثر بنحو عشر مرات من عمره أو أقدميته. وكانت القيادة في كل مرة أقوى عامل يتنبأ بذلك. وفي الواقع العملي تظهر هذه الأسباب في أربعة أشكال.

• ما يفعله القادة. كبار القادة يحددون الجو العام، والمديرون في المستوى المتوسط والمشرفون يصنعون ثقافات فرعية داخله. يراقب الناس ما يهتم به القادة، وكيف يتصرفون في الأزمة، ومن يرقّون. ويشرح مقالنا عن نموذج Schein للثقافة التنظيمية هذه الآليات.
• مكافأة النتائج بأي ثمن، واستثناء النجوم من القواعد. عندما تُدفع المكافأة على الرقم بغض النظر عن طريقة الوصول إليه، ويُعفى صاحب الأداء الأعلى من قواعد يلتزم بها غيره، يتعلم الجميع الدرس بسرعة. وفي استبيان أجراه الكاتبان وشمل أكثر من 16,000 مشارك في 469 مؤسسة، قال 39% فقط إن القادة يتعاملون بسرعة مع من يحققون أرقامهم لكنهم يتهاونون في الجانب الأخلاقي. وقال أقل من واحد من كل خمسة إن كبار التنفيذيين يتعاملون بسرعة وفي كل مرة مع القادة الذين يحققون النتائج لكنهم يرفضون التعاون. وترقية هؤلاء إلى مناصب إدارية تنشر المشكلة.
• إجراءات غير عادلة. يحكم الناس على العدالة من طريقة اتخاذ القرارات: من يحصل على المهمة، والزيادة، والترقية، والفرصة الثانية. وليس صدفة أن المحاباة جزء من صفة الإقصاء.
• قواعد سامة، وعمل مرهق، وصمت. تنتشر القواعد السامة على مستوى المجموعة: الوقاحة تستدعي ردًا بالمثل، ثم تتحول إلى عادة. والأدوار غير الواضحة، والمطالب المتعارضة، والروتين، وكثرة العمل ترفع الضغط، والمديرون المضغوطون والمنهكون أكثر عرضة للانزلاق إلى الإساءة. وفي الوقت نفسه يبالغ القادة في تقدير أدائهم: فنسبة كبار التنفيذيين الذين قالوا إنهم يتعاملون مع السلوك غير الأخلاقي بسرعة وفي كل مرة كانت أعلى بـ 24% من نسبة المديرين في المستوى المتوسط الذين قالوا إن الإدارة العليا تفعل ذلك.

ما تكلفة بيئة العمل السامة؟

الرقم الأكثر تداولًا يحتاج إلى قراءة متأنية. قدّر Sull وSull وZweig معدل خروج الموظفين من الشركات الأمريكية الكبيرة مقارنة بقطاع كل شركة، في الفترة من أبريل إلى سبتمبر 2021، باستخدام 34 مليون ملف شخصي لموظفين على الإنترنت، واحتسبوا كل من غادر لأي سبب، بما في ذلك التقاعد والتسريح. ثم اختبروا أي موضوع من 172 موضوعًا عن الثقافة في تقييمات Glassdoor يتنبأ بهذا المعدل أكثر من غيره. وكانت الثقافة السامة أقوى من الرواتب بـ 10.4 مرة في التنبؤ بمعدل خروج الموظفين من الشركة مقارنة بقطاعها، بينما جاءت الرواتب في المرتبة 16.

وهذا لا يعني أن الشركات السامة تخسر عشرة أضعاف عدد الموظفين، ولا أن الراتب غير مهم. فالنتيجة تتنبأ ولا تثبت السبب، وتغطي شركات أمريكية كبيرة في فترة استثنائية واحدة، ويدير الكتّاب شركات تعمل في تحليلات الثقافة والقوى العاملة. لكن اتجاهها يتفق مع بقية الأبحاث التي نلخصها هنا.

وتعرض حاسبة معدل دوران الموظفين طريقة الحساب للصف الأول.

كيف تعالج بيئة العمل السامة؟

ابدأ بالأسباب، لا بحملة. الملصقات التي تتحدث عن الاحترام في فريق يديره مدير مسيء تعلّم الناس أن المؤسسة ليست جادة. اعمل بهذا الترتيب.

• الخطوة 1: الإدارة العليا تتولى المسؤولية. الإدارة العليا وحدها تملك كل الأدوات: التعيين، والترقية، والميزانيات، والقياس. اتفق كتابةً مع فريق القيادة على السلوكيات التي لن يقبلها بعد الآن، واعرض عليه تقدير التكلفة السابق كل ربع سنة حتى يبقى الموضوع على جدول الأعمال.
• الخطوة 2: تعامل مع النتائج التي تتحقق بالطريقة الخطأ. قرار واحد يراه الجميع بشأن موظف متميز يتنمر على زملائه يعلّم أكثر من أي تدريب. أضف طريقة تحقيق النتائج إلى معايير الترقية والمكافآت. ابدأ بالتوجيه: يعتبر Sull وSull الفصل من العمل آخر الحلول، ويحذران من وصف المدير بأنه سام لمجرد أنه صريح أو كثير المطالب. وإذا لم ينجح التوجيه، فتصرّف.
• الخطوة 3: اجعل الإجراءات عادلة وواضحة للجميع. انشر معايير توزيع المهام والترقيات والزيادات، واجعل القرار للجنة لا لشخص واحد، وسجّل الأسباب، وراجع النتائج حسب الجنس والجنسية والموقع.
• الخطوة 4: اترك الفرق تعيد كتابة قواعدها. تتغير القواعد على مستوى المجموعة، لا شخصًا بعد شخص. في برنامج CREW التابع لإدارة صحة المحاربين القدامى في الولايات المتحدة، تجتمع فرق العمل القائمة، وعادةً من 10 إلى 15 شخصًا، كل أسبوع لمدة ستة أشهر، لتتفق على قواعد للاحترام وتجربها وتتابعها. وبحلول 2022 وصل البرنامج إلى أكثر من 1,200 فريق عمل. ويوضح الكاتبان أنه لا ينجح إلا عندما يختار الناس المشاركة بأنفسهم، ويتوفر لهم الوقت وعدد الموظفين الكافي لذلك.
• الخطوة 5: أعد تصميم العمل. وضّح الأدوار، وتخلّص من الأعباء المزعجة مثل الروتين ونقص الموارد، وامنح الناس تحكمًا أكبر في طريقة أداء عملهم.
• الخطوة 6: ابنِ طرقًا آمنة للتعبير عن الرأي. في دراسة أجرتها Amy Edmondson عام 1999 على 51 فريق عمل في شركة صناعية، وصفت الأمان النفسي في الفريق بأنه قناعة مشتركة بين أعضائه بأن الفريق «آمن للمخاطرة في العلاقات بين أفراده». ووجدت أنه يرتبط بسلوك التعلم، وأن سلوك التعلم بدوره يرتبط بأداء الفريق. ابنِه عن قصد: يطلب القادة الرأي المخالف من أشخاص بالاسم، ويشكرون من ينقل الخبر السيئ قبل أن يسألوا من تسبب فيه، ويوفرون طريقًا واحدًا للتصعيد لا يمر بالمدير المباشر.
• الخطوة 7: استمع دون أن تعرف من قال ماذا، ثم تصرّف أمام الناس. استخدم استبيانًا يثق به الموظفون، ويشرح دليلنا عن إخفاء الهوية في استبيانات الموظفين معنى كل نوع من هذه الوعود. ثم تصرّف: في بحث Gallup لعام 2024، وافق 8% فقط من الموظفين بشدة على أن مؤسستهم تتخذ إجراءات بناءً على نتائج الاستبيانات.

ولترتيب خطوات تغيير الثقافة بصورة أشمل، اقرأ مقالنا هل يمكن تغيير الثقافة التنظيمية.

كيف تقيس تحسّن بيئة العمل؟

قِس حسب الفريق وحسب المدير، بالأسئلة نفسها في كل مرة، واقرأ الأرقام إلى جانب السلوك.

توقّع أن يرتفع عدد المخاوف المطروحة قبل أن ينخفض. فعندما يبدأ الناس في تصديق أن الكلام آمن، تظهر مشكلات أكثر. اقرأ هذا الارتفاع إلى جانب المؤشرات الأخرى، ولا تعتبره فشلًا. وكرر تقييمًا كاملًا للثقافة بعد عام تقريبًا بالمقياس نفسه، وتساعدك مقارنتنا بين أدوات تقييم الثقافة على اختيار واحدة منها.

يبدأ عملنا في الثقافة بالبحث عن هذه البؤر: تدقيق للثقافة يشمل مقابلات مع القادة، ومجموعات نقاش بالعربية والإنجليزية، ومراجعة للقرارات التي توجّه السلوك فعلًا، مثل الترقيات والحوافز وسجلات التصعيد. ونستخدم معه Persona Quest، وهو تشخيص يقارن الثقافة الحالية بالثقافة المرغوبة حسب الوحدة والدور. ثم تعطي حقيبة Culture Leader Kit المديرين العادات والنصوص الجاهزة التي تُبقي التغيير مستمرًا. اعرف المزيد عن عملنا في ثقافة المؤسسة.

ماذا تفعل إذا كنت تعمل في بيئة عمل سامة؟

هذه إرشادات عامة، وليست استشارة قانونية.

• سجّل ما يحدث في وقته. التاريخ، والوقت، والمكان، وما قيل أو حدث، ومن كان حاضرًا، وكيف أثّر ذلك في عملك. احتفظ بملاحظاتك في مكان شخصي، ولا تحتفظ بنسخ من الرسائل إلا بما يتفق مع سياسة الشركة. سيوضح هذا السجل هل الأمر موقف واحد أم نمط متكرر، ومن الأسهل بكثير أن تتحرك بشأن نمط متكرر.
• اطرح المشكلة على من يُتوقع أن يتحرك فعلًا. قد يكون ذلك مدير مديرك، أو الموارد البشرية، أو إجراء الشكاوى الرسمي، أو خط الأخلاقيات أو خط الإبلاغ عن المخالفات. اقرأ السياسة أولًا حتى تعرف ماذا سيحدث بعد ذلك، واكتب شكواك، واسأل عن الخطوة التالية وموعدها.
• اعرف أن هناك طرقًا خارج الشركة، واستشر قبل أن تستخدمها. في حالات التحرش أو التمييز أو السلامة أو الاحتيال، توجد في معظم الدول جهة حكومية مسؤولة عن العمل، أو جهة رقابية، أو محكمة مختصة، لكن القواعد والمواعيد النهائية وأشكال الحماية تختلف كثيرًا. تحدث أولًا مع محامٍ متخصص في قضايا العمل، أو نقابة، أو جهة استشارية معترف بها في بلدك.
• احمِ صحتك. راجع طبيبًا إذا كان العمل يؤثر في نومك أو صحتك، واستفد من برنامج مساعدة الموظفين إن وُجد، وحافظ على علاقتك بأشخاص خارج العمل.
• حدد حدودك بنفسك. اكتب ما يجب أن يتغير حتى تبقى، وإلى متى ستنتظر.

الأسئلة الشائعة

ما هي أمثلة بيئة العمل السامة؟

فريق مبيعات يُترك فيه أفضل بائع يتنمر على زملائه بسبب أرقامه. وفرع يحصل فيه المقربون من المدير دائمًا على الورديات التي يريدونها. وإدارة يُلام فيها من يبلغ عن الخطأ. في كل حالة، السلوك نفسه نصف المشكلة فقط، والنصف الآخر أن أصحاب السلطة يرونه ويتركونه يستمر.

هل المدير السام يعني أن بيئة العمل كلها سامة؟

ليس دائمًا. مدير مسيء واحد يصنع ثقافة فرعية سامة داخل مؤسسة سليمة في باقي أجزائها. وتصبح هذه ثقافة المؤسسة كلها عندما يعرف القادة ولا يفعلون شيئًا، أو يحمون المدير بسبب نتائجه، أو يرقّونه. ابدأ بالفريق، لكن اسأل: هل رد فعل المؤسسة هو المشكلة الأعمق؟

كم يستغرق علاج بيئة العمل السامة؟

لا يوجد جدول زمني عام يمكن الاعتماد عليه. قرار واحد بشأن مدير قد يغيّر أجواء الفريق خلال أسابيع، أما قواعد المؤسسة كلها فتحتاج إلى وقت أطول بكثير، واستمر برنامج CREW ستة أشهر لكل فريق. واحذر أيضًا من الأرقام المنقولة: القول بأن 70% من برامج التغيير تفشل يتكرر كثيرًا، لكن مراجعة لمصادره لم تجد أي دليل علمي صحيح يدعمه (Hughes، 2011).

هل يمكن أن تكون بيئة العمل سامة في شركة ناجحة؟

نعم. النتائج القوية قد تخفيها لسنوات، خاصة عندما تكافئ الثقافة النتائج بغض النظر عن طريقة تحقيقها. وتأتي التكلفة لاحقًا: في من يغادر، وفي مشكلات تظهر بعد فوات الأوان، وفي المخالفات، وفيما يقوله الموظفون السابقون للمرشحين. ووجد بحث MIT أيضًا بؤرًا سامة داخل شركات كانت ثقافتها سليمة بشكل عام.

كيف تفرّق بين بيئة سامة وبيئة لا تناسبك؟

عدم التوافق هو اختلاف في التفضيلات: الإيقاع أسرع، أو التنظيم أكثر صرامة، أو الأسلوب أكثر رسمية مما يناسبك، بينما ينجح غيرك هناك دون أن يتضرر. أما بيئة العمل السامة فتضر الناس مهما كانت تفضيلاتهم: عدم احترام، أو إقصاء، أو عدم أمانة، أو تخريب، أو إساءة تؤذي أي شخص يتعرض لها.

المصادر

• Sull, D.، وSull, C.، وZweig, B. (2022)، "Toxic culture is driving the Great Resignation"، MIT Sloan Management Review. sloanreview.mit.edu
• Sull, D.، وSull, C.، وCipolli, W.، وBrighenti, C. (2022)، "Why every leader needs to worry about toxic culture"، MIT Sloan Management Review. sloanreview.mit.edu
• Sull, D. وSull, C. (2022)، "How to fix a toxic culture"، MIT Sloan Management Review. sloanreview.mit.edu
• Edmondson, A. (1999)، "Psychological safety and learning behavior in work teams"، Administrative Science Quarterly 44(2)، 350-383. jstor.org
• Beck, R. وHarter, J. (2015)، "Managers account for 70% of variance in employee engagement"، Gallup. gallup.com
• McFeely, S. وWigert, B. (2019)، "This fixable problem costs U.S. businesses $1 trillion"، Gallup. gallup.com
• Gallup (2024)، "How action plans propel engagement"، Gallup Workplace. gallup.com
• Hughes, M. (2011)، "Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?"، Journal of Change Management 11(4). research.brighton.ac.uk