لماذا يستقيل الموظفون في المنطقة؟ وكيف تحافظ عليهم؟
أغلب حالات الاستقالة في المنطقة تُشخص بعد فوات الأوان وتُفسر بتبسيط مبالغ فيه. تصل الاستقالة، ويسجل نموذج مقابلة الخروج عبارة "عرض أفضل"، ثم تُصنف الحالة ضمن بند الرواتب. لكن الحقيقة هي أنه قبل قبول أي موظف لعرض خارجي، يكون قرار الرحيل قد اتُخذ بالفعل قبل أشهر؛ بهدوء، ولأسباب نادرًا ما تظهر في نموذج الاستقالة.
هذا النمط يظهر بوضوح في البدايات. في أسواق العمل في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، من القاهرة إلى الخليج، تحدث نسبة كبيرة من الاستقالات قبل إتمام العام الأول. وهي النقطة التي تكون فيها شركتك قد أنفقت الكثير للتوظيف وحصلت على أقل عائد في المقابل. خسارة الموظفين في عامهم الأول ليست مشكلة رواتب، بل هي الفجوة بين الوعود التي قيلت أثناء التوظيف وتجربة الموظف الفعلية في أول تسعين يومًا.
الفجوة بين الوعود والواقع
التوظيف هو عملية إقناع. العلامة التوظيفية، والمقابلات، ونقاشات العرض الوظيفي؛ كلها ترسم توقعات عن طبيعة العمل، والاستقلالية، والنمو، وشكل ثقافة المؤسسة. وعندما تختلف التجربة المعاشة عن هذه الصورة، يشعر الموظف بوجود خرق للاتفاق وليس مجرد خيبة أمل بسيطة. تشير أبحاث علم السلوك حول العقد النفسي إلى أن الشعور بخرق هذا العقد يتنبأ بانسحاب الموظف واستقالته بدقة أكبر من مستويات الرواتب المجردة.
هذه الفجوة نادرًا ما تكون خداعًا، بل هي انحراف عن المسار. دور وظيفي وُصف بسخاء في المقابلة ثم تقلص في الواقع؛ مدير وُصف بأنه موجه لكن يتبين أنه لا يملك وقتًا؛ أو "بيئة سريعة النمو" تعني في الحقيقة نقصًا في الموظفين. الحل ليس في تقديم وعود أقل، بل في جعل أول تسعين يومًا مطابقة تمامًا للقصة التي رُويت عند التعيين. يتطلب ذلك تقديم صورة واقعية عن العمل، وخطة تهيئة تمنح الموظف مسؤوليات حقيقية مبكرًا، وتوجيه المدير بدقة حول ما قيل لهذا الموظف قبل انضمامه.
جودة المدير هي المحرك الأساسي وليست ميزة إضافية
الموظفون لا يتعاملون مع الشركة ككيان، بل يتعاملون مع مديرهم وفريقهم وعملهم. المدير المباشر هو أهم عامل يمكنك التحكم فيه لتحديد بقاء الموظف من عدمه. فالمدير هو من يمنح أو يمنع العدالة، والنمو، والتقدير، والشعور بالانتماء في أي يوم عمل عادي.
هذا الأمر بالغ الأهمية في منطقتنا، حيث يُرقى العديد من المديرين لتميزهم التقني مع القليل من الإعداد للجانب الإنساني في الإدارة. والنتيجة هي نمط فشل شائع ومكلف: موظفون متميزون يديرون أشخاصًا لم يتم تأهيلهم أبدًا لتطويرهم. الشركات الجادة في الاحتفاظ بالموظفين في المنطقة تتعامل مع قدرات المديرين كبنية تحتية، وليس كمجرد تدريب يُقدم لمرة واحدة.
ما يجب تجنبه هو الاعتقاد بأن استبيان اندماج الموظفين هو الحل في حد ذاته. الاستبيان يقيس درجة الحرارة لكنه لا يغيرها. التغيير يحدث في الاجتماعات الفردية الأسبوعية، وفي طريقة توزيع المهام، وفي ملاحظة المجهود وتقديره قبل أن يضطر الموظف لطلبه.
الانتماء والنمو والعدالة
بعيدًا عن المدير، هناك ثلاث حاجات تحدد ما إذا كان الموظفون سيبذلون أقصى طاقتهم أم سيكتفون بالحد الأدنى.
- الانتماء هو الشعور بأن الموظف عضو كامل وليس مجرد مورد. في فرق العمل المتنوعة والمتعددة الجنسيات، يكون الانتماء هشًا؛ فهو يضعف عندما تبدو القرارات والمزاح وفرص التطور محصورة في دائرة ضيقة. ويُعاد بناؤه من خلال إشراك الموظفين في كيفية صنع القرارات فعليًا.
- النمو هو الإيمان بأن الاثني عشر شهرًا القادمة ستجعلك أكثر كفاءة وقيمة. عندما لا يرى الموظفون مسارًا موثوقًا، سيبحثون عنه في مكان آخر. النمو لا يتطلب ترقية بالضرورة، بل يتطلب حركة ملموسة للأمام.
- العدالة هي النظرة لمدى نزاهة القرارات المتعلقة بالرواتب والترقيات وحجم العمل. يتقبل الناس القرارات الصعبة عندما تكون العملية شفافة ومتسقة، ويرفضونها عندما تبدو عشوائية، حتى لو كانت النتيجة النهائية واحدة.
هذه ليست مجرد عوامل معنوية، بل هي أمور قابلة للقياس. وهي تؤثر في الاحتفاظ بالموظفين الذين لا تود شركتك خسارتهم بشكل أكبر بكثير من بند الرواتب الذي تلجأ إليه معظم الشركات أولًا.
أدوات فعالة للاحتفاظ بالموظفين
الأدوات التي تقلل دوران الموظفين هي أدوات مؤسسية وليست مجرد تحسينات شكلية. فهي تعمل من خلال تغيير التجربة اليومية، وليس الرسالة السنوية.
- أعِد تصميم أول تسعين يومًا بحيث تصبح المسؤولية المبكرة، وتقديم الملاحظات، والمسار الواضح جزءًا أساسيًا من التجربة وليست مجرد اجتهادات.
- جهّز المديرين لإجراء نقاشات تطوير حقيقية، واجعل الاحتفاظ بأفراد فريقهم نتيجة أساسية يُحاسبون عليها.
- اجعل فرص النمو واضحة من خلال التنقلات الجانبية، وتوسيع نطاق المهام، والحركة الداخلية قبل أن يبحث الموظفون عن فرص خارج الشركة.
- اجعل العدالة واضحة للجميع: انشر المعايير التي تحكم الرواتب والترقيات، وطبقها باستمرار.
- استمع لموظفيك باستمرار واتخذ خطوات فعلية؛ ركز على تنفيذ أمور محددة بشكل ملموس بدلًا من إجراء استبيانات واسعة دون نتائج حقيقية.
هذه ليست برامج تشتريها، بل هي سمات المؤسسة التي تُدار بشكل جيد، ونتائجها تتراكم مع الوقت. تتعامل استراتيجية الاحتفاظ بالموظفين المتكاملة مع هذه العناصر كنظام واحد مترابط؛ فالمدير القوي لا يمكنه تعويض عملية ترقية غير عادلة، والرواتب الكبيرة لا يمكنها إصلاح تجربة سيئة في أول تسعين يومًا.
ما الذي يجب قياسه، وما هي العائدات؟
يتحسن مستوى الاحتفاظ بالموظفين عندما تتعامل معه كأرقام ونتائج لها مسؤولون عنها، وليس كمجرد شعور عام. تتبع حالات الاستقالة المؤسف عليها بشكل منفصل عن غيرها، وراقب منحنيات أول تسعين يومًا وأول سنة، وحلل هذه البيانات لكل مدير وفريق بدلًا من الاعتماد على متوسط الشركة الذي قد يخفي المشكلات الحقيقية. الجدوى الاقتصادية واضحة: استبدال موظف متخصص يكلف عادةً أضعاف راتبه إذا حسبت تكاليف التوظيف، وفقدان الإنتاجية، وفترة التدريب، ناهيك عن الخبرة التي ترحل معه ويصعب تعويضها.
نادرًا ما يرحل الموظفون بسبب موقف واحد، بل يرحلون عندما تتوقف التجربة التراكمية تدريجيًا عن مضاهاة الأسباب التي جعلتهم ينضمون للشركة في البداية. الشركات التي تحافظ على أفضل مواهبها ليست بالضرورة هي الأكثر دفعًا للرواتب، بل هي التي تعمل بوعي يوميًا على تقليل الفجوة بين ما تعد به وما تقدمه فعليًا.
إذا أردت معرفة أين تكمن هذه الفجوة في شركتك، يمكنك حجز جلسة تشخيص.
GoldinKollar للأبحاث والاستراتيجية