ما هي تجربة الموظف، وكيف تصممها؟

تجربة الموظف موجودة في كل مؤسسة، لكن في الغالب لم يصممها أحد. تجدها في رد مسؤول التوظيف الذي جاء بعد ثلاثة أسابيع، وفي الأسبوع الأول الذي ضاع في انتظار صلاحيات الدخول على الأنظمة، وفي المدير الذي وجد وقتًا للموظف الجديد، وفي الترقية التي لم يشرحها أحد، وفي الطريقة التي انتهى بها اليوم الأخير. وغالبًا يحكم الناس على جهة العمل كلها من خلال عدد قليل من هذه اللحظات.

لذلك فالسؤال المفيد ليس هل توجد تجربة للموظف في مؤسستك، بل هل هناك من يشكّلها عن قصد، وكيف يفعل ذلك.

الإجابة المختصرة: تجربة الموظف هي كل ما يمر به الشخص في العمل، كما يراه هو، من أول تواصل معه كمرشح حتى ما بعد مغادرته. وتصممها بهذه الخطوات: تستمع، وترسم رحلة فئة واحدة من الموظفين، وتحدد اللحظات القليلة التي يحكم الناس عليك من خلالها، وتعيد تصميم هذه اللحظات مع من يعيشونها، ثم تختبرها على نطاق صغير، وتقيس النتيجة. أما الاستراتيجية فهي هذه الطريقة نفسها في صفحة واحدة: اللحظات ذات الأولوية، والمسؤولون عنها، والمؤشرات، وخطة لمدة 12 شهرًا.

ما هي تجربة الموظف؟

تجربة الموظف (EX) هي ما يقابله الناس في العمل، وكيف يفهمونه: العمل نفسه، والزملاء والمدير، والأدوات والأماكن التي يستخدمونها، والقواعد التي تنظم كل ذلك. والفهم هو الجزء الأهم. قد يمر شخصان بالبرنامج التعريفي نفسه، ويخرج كل منهما بتجربة عكس الآخر، لأن أحدهما وجد من ينتظره في اليوم الأول، والآخر لم ينتظره أحد. تجربة الموظف انطباع يتكوّن مما يحدث فعلًا، لا مما تقول السياسة إنه يجب أن يحدث.

التعريفات تختلف في اتساعها. باحثو MIT CISR عرّفوها تعريفًا ضيقًا: مدى تعقيد العمل، وقواعد السلوك المتعارف عليها التي تؤثر في قدرة الموظفين على تقديم قيمة. أي ما مدى صعوبة إنجاز العمل، وإلى أي حد يُعتبر التعاون والإبداع والتمكين جزءًا طبيعيًا من العمل. ويفصلون عنها رفاهية الموظفين، أي المزايا التي تجعل الناس سعداء بانتمائهم للمؤسسة. وفي استبيانهم عام 2016 الذي شمل 281 مديرًا تنفيذيًا، كانت الشركات في الربع الأعلى في تجربة الموظف أكثر ابتكارًا بمرتين من شركات الربع الأدنى، وحققت نتيجة أعلى بنسبة 25% في أحد مقاييس الربحية مقارنة بمنافسيها. المديرون التنفيذيون قيّموا شركاتهم بأنفسهم، والعلاقة هنا ارتباط فقط، ولا تثبت أن تجربة الموظف هي السبب.

أما التعريف الذي نستخدمه هنا فيشمل الجانبين معًا، أي تجربة الموظف الشاملة، لأن الموظفين أنفسهم لا يفصلون بينهما. ومن المفيد أن ترى التجربة كخمس طبقات.

ومن هذا نستنتج أمرين: معظم التجربة خارج سيطرة الموارد البشرية المباشرة، والمدير المباشر يظهر في كل صف تقريبًا.

وتجربة الموظف ليست اسمًا آخر لاندماج الموظفين. التجربة هي ما يمر به الناس، والاندماج هو طريقة استجابتهم له. تشرح مقارنتنا بين تجربة الموظف واندماج الموظفين الفرق بينهما، وأيهما تقيس أولًا.

ما هو تصميم تجربة الموظف؟

تصميم تجربة الموظف هو تشكيل هذه الطبقات عن قصد حول ما يحتاجه الموظفون، بالطرق نفسها التي يستخدمها مصممو الخدمات مع العملاء. قد يبدو "التفكير التصميمي" مصطلحًا نظريًا، لكنه في الواقع يعني أن تفهم المشكلة قبل أن تحلها، وأن تحلها مع الأشخاص المتأثرين بها، وأن تختبر الحل على نطاق صغير قبل أن تعممه.

نموذج الماسة المزدوجة (Double Diamond) الذي أطلقه مجلس التصميم البريطاني عام 2004 يصف أربع مراحل: الاكتشاف (أن تفهم المشكلة بدلًا من أن تفترضها)، والتحديد (أن تصيغ التحدي بناءً على ما تعلمته)، والتطوير (أن تطرح حلولًا مختلفة، وتصممها مع مجموعة متنوعة من الناس)، والتنفيذ (أن تختبر على نطاق صغير، وتتخلى عما يفشل، وتحسّن ما ينجح). ويؤكد مجلس التصميم أن هذه المراحل لا تسير في خط مستقيم: ما تتعلمه لاحقًا قد يعيدك إلى البداية. وعند تطبيق النموذج على تجربة الموظف، يصبح ست خطوات.

يشرح دليلنا عن خريطة رحلة الموظف الخطوة الثانية بالتفصيل، ويشرح مقال كيف تقيس تجربة الموظف الخطوة الأخيرة.

ومبادئ مجلس التصميم الأربعة تنطبق كما هي تقريبًا: ضع الناس أولًا، وتواصل بطريقة مرئية يفهمها الجميع، وتعاون واصنع الحلول مع الآخرين، وكرر المحاولة وحسّن باستمرار. وهناك ثلاثة مبادئ أخرى خاصة بتجربة الموظف.

• صمّم لفئة محددة، لا لـ"كل الموظفين". عامل المستودع في الوردية الليلية والمحلل المالي يحتاجان إلى حلول مختلفة، حتى لو كانا في المؤسسة نفسها.
• أزل العوائق قبل أن تضيف مزايا. في استبيان Gartner في يونيو 2023، الذي شمل نحو 3,500 موظف، قال 40% إنهم يفضلون إصلاح الإجراءات الصعبة على الحصول على فرص للتطوير. الميزة الجديدة لا تعوّض الموظف عن طلب إجازة معطّل.
• صمّم أولًا للفئة التي يصعب الوصول إليها. الحل الذي ينجح مع من ليس له مكتب، أو بريد إلكتروني من الشركة، أو من ليست الإنجليزية لغته الأولى، سينجح غالبًا في المقر الرئيسي أيضًا. وفي مصر والخليج يعني هذا غالبًا أن تصمم بالعربية أولًا، وللهاتف المحمول لا للكمبيوتر، وحسب أنظمة الورديات التي لا يراها المقر الرئيسي.

كيف تبني استراتيجية تجربة الموظف؟

ابدأ من مشكلة حقيقية في العمل، لا من تجربة الموظف كهدف في حد ذاتها. ومن المشكلات الشائعة الاحتفاظ بالموظفين، وهي مشكلة عاجلة في بعض الأسواق: في استبيان PwC لعام 2024، الذي شمل 1,500 موظف في الشرق الأوسط، كان 44% يفكرون في تغيير جهة العمل، مقابل 28% على مستوى العالم. هذه نوايا وليست استقالات، لكنها تخبرك أين تبحث أولًا.

بعد ذلك تجيب الاستراتيجية عن خمسة أسئلة: لماذا نفعل هذا، ولمن أولًا، وأي اللحظات، ومن المسؤول عن كل لحظة، وكيف سنعرف أننا نجحنا. وإذا لم تكفها صفحة واحدة، فهي قائمة مبادرات وليست استراتيجية. يستخدم النموذج التالي مثالًا افتراضيًا، شركة لوجستيات لها 30 مستودعًا، ليوضح مستوى التفاصيل الذي يحتاجه كل سطر.

خطة عملية لمدة 12 شهرًا:

• الربع 1: الاستماع ورسم الرحلة. اجمع البيانات، وقابل الفئة المستهدفة، وارسم الرحلة، واختر اللحظات.
• الربع 2: التصميم والتطبيق التجريبي. صمّم مع الموظفين حلولًا لأول لحظتين، وطبّقها تجريبيًا في عدد قليل من المواقع.
• الربع 3: التعميم والاستمرار. عمّم ما نجح، وابدأ العمل على اللحظتين التاليتين.
• الربع 4: المراجعة وإعادة الضبط. قِس نتائج السنة، وأعد رسم الخريطة، واختر الفئة التالية.

استبدل كل مثال بأدلتك أنت، واحتفظ بسطر "ما سنتوقف عنه": الاستراتيجية التي تضيف عملًا فقط نادرًا ما تصمد أمام أول مراجعة للميزانية.

ما أهم اللحظات في تجربة الموظف؟

بعض اللحظات أثقل من غيرها، وجزء من السبب هو طريقة عمل الذاكرة. في دراسة مختبرية شهيرة شملت 32 طالبًا من الذكور، اختار 22 منهم أن يكرروا الجولة الأطول من بين جولتين في الماء البارد، رغم أنها تضمنت الدقيقة المؤلمة نفسها الموجودة في الجولة الأقصر، ثم 30 ثانية إضافية في ماء أقل برودة بقليل في النهاية. ورأى الباحثون في ذلك دليلًا إضافيًا على أن المدة لها دور صغير فقط في طريقة تذكّر التجارب غير السارة، وأن أسوأ لحظة وآخر لحظة هما غالبًا ما يحددان هذه الذكريات (Kahneman وزملاؤه، 1993). كانت تلك دقيقة في مختبر، لا حياة عمل كاملة، لكنها سبب جيد للنظر بعناية في لحظات الذروة ولحظات النهاية.

وهناك خمس لحظات تستحق أن تفحصها في أي مؤسسة تقريبًا.

الأسابيع الأولى هي أوضح مكان يظهر فيه التقصير. في 2018 ذكرت Gallup أن 12% فقط من الموظفين يوافقون بشدة على أن مؤسستهم تقوم بعمل ممتاز في تهيئة الموظفين الجدد. ويجد تقرير Work Institute للاحتفاظ بالموظفين لعام 2025، وهو تحليل تجاري لمقابلات الخروج في الولايات المتحدة، أن ما يصل إلى 40% من حالات ترك العمل تحدث في السنة الأولى. يشرح دليلنا عن برنامج تهيئة الموظفين الجدد المراحل وعناصر Talya Bauer الأربعة (الامتثال، والتوضيح، والثقافة، والعلاقات)، ويوضح مقال لحظة الحقيقة الأولى لماذا يختبر الأسبوع الأول كل وعد قُطع أثناء التوظيف.

تعامل مع هذه القائمة كفرضية. ستضيف خريطتك لحظات أخرى، مثل أول وردية ليلية أو أول تدقيق. واحتفظ في الاستراتيجية فقط باللحظات التي تربطها أدلتك بمشكلة العمل.

من المسؤول عن تجربة الموظف؟

الجميع يؤثر فيها، لذلك يجب أن تصمم توزيع المسؤولية بالعناية نفسها التي تصمم بها اللحظات.

عندما يكون قائد تجربة الموظف ضمن الموارد البشرية، وهذا هو الشائع، ينجح الأمر ما دامت الموارد البشرية تجمع الأطراف حول التجربة، ولا تحاول أن تملك كل جزء منها. والاختبار عملي: هل يستطيع قائد تجربة الموظف أن يجعل تقنية المعلومات والرواتب والعمليات تغيّر شيئًا، وهل يوجد راعٍ يدعمه عندما لا يستطيع؟ ومهما كان المسمى الوظيفي، فالمهارات التي يحتاجها مدير تجربة الموظف أقرب إلى تصميم الخدمات وإدارة البرامج منها إلى الأعمال الإدارية في الموارد البشرية: إجراء المقابلات، وإدارة الجلسات، وقراءة البيانات، وإقناع أشخاص لا يديرهم.

والمديرون يحتاجون إلى اهتمام خاص، لأنهم يظهرون في معظم طبقات التجربة. وجدت Gallup أن 70% على الأقل من الفروق في نتائج الاندماج بين وحدات العمل ترجع إلى المديرين. هذا الرقم يصف الاختلاف بين فريق وآخر، لا اندماج شخص بعينه، لكن النتيجة العملية واضحة: استراتيجية تجربة الموظف التي لا تغيّر ما يفعله المديرون في يوم عمل عادي لا تغيّر إلا القليل.

كيف تعرف أن تجربة الموظف تتحسن؟

اقرأ ثلاثة أنواع من الأدلة معًا لكل لحظة ذات أولوية: الانطباع (سؤال واحد قصير يُطرح بعد اللحظة بقليل)، والتشغيل (هل حدث الشيء فعلًا، مثل جاهزية الأجهزة أو صحة الراتب)، والنتائج (ما تفعله الفئة بعد ذلك، مثل المغادرة في السنة الأولى أو الانتقال إلى وظيفة داخلية). وأضف قراءة لاندماج هذه الفئة أيضًا، لأن الحماس مرتبط بمن يبقى: ذكرت Gartner في 2023 أن أقل من ثلث الموظفين قالوا إنهم مندمجون ومتحمسون ويشعرون بالطاقة في عملهم، ووجد استبيانها في يونيو 2023، الذي شمل نحو 3,500 موظف، أن من يشعرون بالطاقة والحماس تجاه عملهم احتمال بقائهم أعلى بنسبة 31%.

التطبيق التجريبي يجعل الأدلة أقوى بكثير. إذا طبّقت الأسبوع الأول الجديد في ستة مستودعات ولم تطبقه بعد في المستودعات الـ 24 الأخرى، فعندك مقارنة لا توفرها معظم بيانات الموارد البشرية. وتوقع أن تتحرك المؤشرات بالترتيب: التشغيل أولًا، لأن الإصلاح إما حدث أو لم يحدث، ثم الانطباع بعد أن يرى الناس الإصلاح أكثر من مرة، ثم النتائج أخيرًا، وغالبًا بعد سنة، لأن دفعة كاملة من الموظفين الجدد يجب أن تمر باللحظة بعد إعادة تصميمها. فعاليات الإطلاق وأرقام الحضور وعدد مرات تحميل التطبيق لا تخبرك بشيء عن تغيّر التجربة.

وإذا أردت بداية منظمة، فإن أداة تقييم رحلة الموظف تغطي الخطوات الثلاث الأولى في عمل واحد: خريطة للرحلة مع حصر لنقاط التواصل، ومواضع الاحتكاك وأسبابها الجذرية، وخطة عمل مرتبة حسب الأولوية مع مكاسب سريعة، مقسمة حسب الدور أو الموقع عندما يكون ذلك مهمًا. وتشرح صفحة تجربة الموظف كيف نصمم هذه اللحظات ونقيسها مع جهات العمل في مصر والخليج.

الأسئلة الشائعة

ما أمثلة تجربة الموظف الجيدة؟

أمثلة من الحياة اليومية: موظف جديد يجد جهازه وصلاحياته وأول مهمة له جاهزة في اليوم الأول، ومدير يجلس معه في الشهر الأول ويتحدث عن العمل بلا استعجال، وطلب للموارد البشرية يُنجز دون متابعة متكررة، وأب أو أم يحصل على موافقة على إجازة طارئة خلال ساعة، وموظف يغادر فيحصل على مستحقاته في موعدها ويسمع كلمة شكر. لا شيء من هذا مكلف. وكل واحد منها يقول للشخص إن المؤسسة تفي بوعودها.

ما هو إطار عمل تجربة الموظف؟

نموذج مشترك يوضح مما تتكون التجربة، وكيف ستحسّنها. والإطار العملي له جزءان: طبقات التجربة (العمل، والأشخاص، والأدوات والأماكن، والإجراءات والسياسات، واللحظات والعادات)، وطريقة تحسينها (الاستماع، ورسم الرحلة، وتحديد اللحظات، والتصميم مع الموظفين، والتطبيق التجريبي، والقياس). اختر إطارًا واحدًا والتزم به، لأن تغيير النموذج كل سنة يعيد أدلتك إلى نقطة الصفر.

ما هي تجربة الموظف الرقمية؟

هي الجزء من التجربة الذي يمر عبر التقنية: الأجهزة، والأنظمة، والتطبيقات، وصلاحيات الدخول، ومدى عملها معًا بسلاسة. وتزداد أهميتها عندما لا يستطيع الناس العمل بدونها، مثل موظف في الصفوف الأمامية يحتاج إلى كشف راتبه على الهاتف، أو مهندس ينتظر أيامًا حتى يحصل على صلاحية الدخول على الأنظمة. تعامل معها كطبقة واحدة من تجربة الموظف، تصممها مع تقنية المعلومات، لا كبرنامج منفصل له أهدافه الخاصة.

كيف تحسّن تجربة الموظف بسرعة؟

أصلح أمرًا أساسيًا واحدًا لا يعمل ويمر به كثير من الناس: جاهزية اليوم الأول، أو صحة رواتب الموظفين الجدد، أو الوقت الذي تستغرقه طلبات الموارد البشرية. اسأل المتأثرين عما حدث، واجعل للإصلاح مسؤولًا واحدًا، وأخبر الموظفين بما تغيّر. الإصلاحات السريعة التي يراها الناس تبني الثقة التي تحتاجها التغييرات الأكبر. وتجنب إطلاق برنامج واسع قبل أن تصلح لحظة واحدة على الأقل.

المصادر

• Dery, K. وSebastian, I.M. (2017)، "Building business value with employee experience"، MIT CISR Research Briefing XVII-6. cisr.mit.edu
• Design Council (بدون تاريخ)، "Framework for innovation" (نموذج Double Diamond الذي أُطلق عام 2004)، Design Council. designcouncil.org.uk
• Gartner (2023)، "Gartner HR research finds only 31% of employees report they are engaged, enthusiastic and energized by their work"، Gartner Newsroom. gartner.com
• PwC Middle East (2024)، "Middle East Workforce Hopes and Fears Survey 2024"، PwC. pwc.com
• Kahneman, D., Fredrickson, B.L., Schreiber, C.A. وRedelmeier, D.A. (1993)، "When more pain is preferred to less: adding a better end"، Psychological Science 4(6)، 401-405. psychologicalscience.org
• Gallup (2018)، "Why the onboarding experience is key for retention"، Gallup Workplace. gallup.com
• Work Institute (2025)، "2025 Retention Report: employee retention truths in today's workplace"، Work Institute. info.workinstitute.com
• Bauer, T.N. (2010)، "Onboarding new employees: maximizing success"، SHRM Foundation Effective Practice Guidelines. studentaffairs.uga.edu
• Beck, R. وHarter, J. (2015)، "Managers account for 70% of variance in employee engagement"، Gallup Business Journal. news.gallup.com